Most organizations have a hierarchi

Most organizations have a hierarchical or pyramidal structure,
with one person or a group of people at the top, and an increasing
number of people below them at each successive level. There is a clear
line or chain of command running down the pyramid. All the people in
the organization know what decisions they are able to make, who their
superior (or boss) is (to whom they report), and who their immediate
subordinates are (to whom they can give instructions).
Some people in an organization have colleagues who help them:
for example, there might be an Assistant to the Marketing Manager.
This is known as a staff position.
Yet the activities of most companies are too complicated to be
organized in a single hierarchy. Today, most large manufacturing organizations
have a functional structure, including (among others) production,
finance, marketing, sales, and personnel or staff departments.
This means, for example, that the production and marketing depart-department.
Functional organization is efficient, but there are two standard
criticisms. Firstly, people are usually more concerned with the success
of their department than that of the company, so there are permanent
battles between, for example, finance and marketing, or marketing and
production, which have incompatible goals. Secondly, separating functions
is unlikely to encourage innovation.
Yet for a large organization manufacturing a range of products,
having a single production department is generally inefficient. Consequently,
most large companies are decentralized, following the model
of Alfred Sloan, who divided General Motors into separate operating
divisions in 1920. Each division had its own engineering, production
and sales departments, made a different category of car (but with some
overlap, to encourage internal competition), and was expected to make
a profit.
Businesses that cannot be divided into autonomous divisions
with their own markets can simulate decentralization, setting up divisions
that deal with each other using internally determined transfer
prices. Many banks, for example, have established commercial, corporate,
private banking, international and investment divisions.
An inherent problem of hierarchies is that people at lower levels
are unable to make important decisions, but have to pass on responsibility
to their boss. One solution to this is matrix management, in
which people report to more than one superior. For example, a product
manager with an idea might be able to deal directly with managers
responsible for a certain market segment and for a geographical region,
as well as the managers responsible for the traditional functions
of finance, sales and production. This is one way of keeping authority
at lower levels, but it is not necessarily a very efficient one. Thomas
Peters and Robert Waterman, in their well-known book In Search of
Excellence, insist on the necessity of pushing authority and autonomy
down the line, but they argue that one element – probably the product
– must have priority; four-dimensional matrices are far too complex.
A further possibility is to have wholly autonomous, temporary
groups or teams that are responsible for an entire project, and are split
up as soon as it is successfully completed. Teams are often not verygood for decision-making, and they run the risk of relational problems,
unless they are small and have a lot of self-discipline. In fact they still
require a definite leader, on whom their success probably depends.

Результаты (русский) 1:

Большинство организаций имеют иерархическую или пирамидальную структуру,с одним человеком или группой людей в верхней и увеличениеколичество людей, живущих ниже их на каждый последующий уровень. Существует четкаялиния или подчинения работает вниз пирамиды. Все люди вОрганизации знать, какие решения они способны сделать, кто ихСтандартный (или босса) является (в которых они сообщают) и кто их немедленногоподчиненные являются (в которых они могут дать инструкции).Некоторые люди в Организации есть коллеги, которые помогают им:Например может быть помощником в менеджер по маркетингу.Это известно как положение сотрудников.Тем не менее деятельность большинства компаний слишком сложны бытьорганизован в одной иерархии. Сегодня, большинство крупных производственных организацийиметь функциональную структуру, включая (среди прочего) производства,Финансы, маркетинг, продажи и персонала или персонала департаментов.Это означает, например, что производство и уходят отдел маркетинга.Функциональная организация является эффективным, но есть два стандартныхкритика. Во-первых люди обычно больше озабочены успехафакультета, чем компании так что есть постоянногосражения между, например, финансирование и маркетинг или маркетинг ипроизводства, которые имеют несовместимые цели. Во-вторых разделения функциймаловероятно, что для поощрения инноваций.Тем не менее для большой организации производства целого ряда продуктов,Имея единый производственный Департамент в целом неэффективно. Следовательно,Большинство крупных компаний являются децентрализованными, следуя моделииз Альфред Слоан, который разделен на отдельные действующие General Motorsотделы в 1920 году. Каждый отдел имел свой собственный инжиниринг, производствои отделов продаж, сделал другой категории автомобиля (но с некоторымиперекрытие, для поощрения внутренней конкуренции) и ожидалось, чтобы сделатьприбыль.Предприятия, которые не могут быть разделены автономных отделовс своих собственных рынков может имитировать децентрализации, создания подразделенийЭто дело друг с другом с помощью внутренне определены передачицены. Многие банки, например, установили коммерческих, корпоративных,частные банки, международные и инвестиций дивизий.Присущие проблемы иерархий, что люди на более низких уровняхне в состоянии принимать важные решения, но должны пройти на ответственностьих босс. Одним из решений этого является матрица управления, вкакие люди сообщают более чем одного начальника. Например продуктменеджер с идеей может быть в состоянии иметь дело непосредственно с менеджерамиответственность за определенного сегмента рынка и для географического региона,а также руководителей, ответственных за выполнение традиционных функцийфинансов, продаж и производства. Это один из способов сохранить властьна более низких уровнях но это не обязательно очень эффективно. ThomasПетерс и Роберт Уотерман, в их известной книги в ПоискСовершенство, настаивают на необходимости толкают власти и автономиивниз по линии но они утверждают, что один элемент – вероятно продукта– должны иметь приоритет; Четырехмерное матрицы слишком сложны.Еще одна возможность заключается в иметь полностью автономной, временныегруппы или групп, которые отвечают за весь проект и разделенывверх как только она успешно завершена. Команды часто не разумны для принятия решений, и они рискуют реляционной проблем,Если они малы и имеют много самодисциплины. В действительности они до сих портребуют определенного лидера, на которых вероятно зависит их успех.

Результаты (русский) 2:

Большинство организаций имеют иерархическую структуру или пирамидальную,
с одним человеком или группой людей, в верхней части, и увеличением
числа людей, ниже их на каждом последующем уровне. Существует четкая
линия или цепь команд текли пирамиду. Все люди в
организации знали, какие решения они могут сделать, кто их
превосходит (или босса) является (к которым они сообщают), и кто их непосредственные
подчиненные (кому они могут дать инструкции).
Некоторые люди в организации есть коллеги, которые помогают
им:., например, может быть помощник менеджера по маркетингу
Это известно как положение персонала.
Тем не менее, деятельность большинства компаний слишком сложны, чтобы быть
организованы в одной иерархии. Сегодня большинство крупных производственных организаций
имеют функциональную структуру, в том числе (среди прочих) производства,
финансов, маркетинга, продаж и персонала или отделов кадров.
Это означает, что, например, производство и маркетинг Вылет-отдел.
Функциональная организация является эффективным, но есть два стандартных
критика. Во-первых, люди, как правило больше озабочены с успехом
их отдела, чем компании, таким образом, есть постоянные
сражения между, например, финансы и маркетинг, или маркетинг и
производство, которые имеют несовместимые цели. Во-вторых, разделение функций
вряд ли поощрять инновации.
Тем не менее, для крупной организации производственной широкий спектр продуктов,
имеющей один производственный отдел, как правило, неэффективно. Следовательно,
большинство крупных компаний являются децентрализованными, следуя модели
Альфреда Слоуна, который разделил General Motors в отдельных операционных
подразделений в 1920 году Каждое подразделение имеет свои собственные техники, производства
и отделов продаж, заставило другая категория автомобиля (но с какой-то
перекрываются, поощрять внутреннюю конкуренцию), и, как ожидается, чтобы сделать
прибыль.
Предприятия, которые не могут быть разделены на автономные подразделения
с их собственных рынках может имитировать децентрализации, создание
подразделения, которые занимаются друг с другом, используя внутренне определенных передачи
ценам. Многие банки, например, установили коммерческого, корпоративного,
частного банковского, международного и инвестиционные подразделения.
Неотъемлемой проблема иерархий, что люди с более низким уровнем
не в состоянии принимать важные решения, но должны пройти на себя ответственность
их босса. Одним из решений является управление это матрица, в
которой люди сообщают более чем один лучше. Например,
продукт-менеджер с идеей могли бы иметь дело непосредственно с
менеджерами, ответственными за определенный сегмент рынка и географического региона,
а также менеджерам, ответственным за традиционных функций
финансов, продаж и производства. Это один из способов сохранить власть
на более низких уровнях, но это не обязательно очень эффективным. Томас
Питерс и Роберт Уотерман, в их известной книге В поисках
совершенства, настаивают на необходимости нажатия полномочия и самостоятельность
по линии, но они утверждают, что один элемент - вероятно, продукт
- должен иметь приоритет; четырехмерные матрицы слишком сложным.
Еще одна возможность, чтобы иметь полностью автономные, временные
группы или команды, которые отвечают за весь проект, и
разделить, как только он будет успешно завершена. Команды часто не verygood для принятия решений, и они рискуют реляционных проблем,
если они не малы и имеют много самодисциплины. На самом деле они все еще
​​требуют определенного лидера, на которого их успех, вероятно, зависит.

Результаты (русский) 3:

большинство организаций имеют иерархическую или пирамидальной структурой,
с одним лицом или группой лиц, на вершине, и все: число людей, живущих ниже их на каждом последующем уровне.существует четкая
линии или командования бегу вниз пирамиду.все люди в
организации знают, что решения, они смогут сделать, кто их
Superior (или босс) (с которым они доклада)и кто их немедленного
подчиненным (с которым они могут дать инструкции).
некоторых людей в организации есть коллеги, которые помогают им: "например, возможно, помощник менеджера по маркетингу.
это называется должность.
еще деятельности большинство компаний являются слишком сложными для
организованная в единую иерархию.сегодня большинство крупных производственных организаций.есть функциональной структуры, в том числе (среди прочих) производства,
финансов, маркетинга, продаж, и персонал или персонал.
это означает, например, что производство и сбыт отходить департамента.
функциональной организации является эффективным, но есть два стандартных
критику.во - первых, люди обычно более озабочены успех
своего департамента, чем компания,так что есть постоянный
сражений между, например, финансы, маркетинг, или маркетинга и
производства, которые несовместимы.во - вторых, разделения функций
вряд ли поощрять новаторство.
но большая организация производства ряда товаров,
единого производственного отдела, как правило, неэффективно.таким образом,
большинство крупных компаний децентрализованы,в соответствии с моделью,
альфреда слоан, которые разделены General Motors в отдельные оперативные
отделов в 1920 году.каждый отдел имеет свои собственные инжиниринга, производства и продажи ", департаментами, сделал различные категории автомобиля (но с некоторыми
совпадений, стимулирования внутренней конкуренции), и, как ожидается, чтобы
прибыль.
предприятий, которые не могут быть разделены на автономных подразделений.с их собственные рынки может имитировать децентрализации, создание отделов
, связанных друг с другом с помощью внутренних определяется передачи
цены.многие банки, например, были созданы коммерческие, корпоративных,
частных банков, международных и инвестиционных отделов.
внутренние проблемы иерархий, заключается в том, что люди на более низких уровнях
не в состоянии принимать важные решения,но передать ответственность
их босс.одним из путей решения этой проблемы является матричного управления, в которой люди: отчетность по более чем одной начальника.например, менеджер продукта "с идеей может иметь дело непосредственно с руководителями
, ответственных за определенный сегмент рынка, и по географическим регионам,
, а также руководители, ответственные за традиционные функции: финансов,объем продаж и производства.это один из способов сохранения власти
на более низких уровнях, но это не обязательно очень эффективным.томас
питерс и роберт пловец, в известной книге в поисках
передового опыта, настаивают на необходимости толкать полномочия и самостоятельность
подсознательно, но они утверждают, что один из элементов, а возможно, даже продукт
– должны иметь приоритетное значение;четырехмерной матрицы являются слишком сложными.
еще одна возможность заключается в том, чтобы полностью автономными, временные
групп или групп, которые отвечают за весь проект, и разделились: сразу после того, как она будет успешно завершен.команды зачастую не verygood для принятия решений, и они рискуют поведенческими проблемами,
, если они маленькие и много самодисциплины.на самом деле, они по - прежнему
требуют определенного лидера, которому их успех зависит, вероятно.