Too many employers are blind or ind

Too many employers are blind or indifferent to the agenda of would be high performers, especially those who are young.
5) Organisations should consider how such people are likely to regard important motivating
factors.
6) Money remains an important motivator but organisations should not imagine that it is the only one that matters. In practice, high performers tend to take for granted that they will get a good financial package. They seek motivation from other sources.
7) Empowerment is a particularly important motivating force for new talent. A high performer will seek to feel that he or she owns a project in a creative sense. Wise employers offer this opportunity.
8) The challenge of the job is another essential motivator for high performers. Such people
easily become demotivated if they sense that their organisation has little or no real sense of where it is going.
9) A platform for self-development should be provided. High performers are very keen to develop their skills and their curriculum vitae. Offering time for regeneration is another crucial way for organisations to retain high performers. Work needs to be varied and time
should be available for creative thinking and mastering new skills. The provision of a coach or mentor signals that the organisation has a commitment to fast-tracking an individual’s
development.
10) Individuals do well in an environment where they can depend on good administrative support. They will not want to feel that the success they are winning for the organisation is lost because of the inefficiency of others or by weaknesses in support areas.
11) Above all, high performers - especially if they are young - want to feel that the organisation
they work for regards them as special. If they find that it is not interested in them
as people but only as high-performing commodities, it will hardly be surprising if their loyalty is minimal. On the other hand, if an organisation does invest in its people, it is much more likely to win loyalty from them and to create a community of talent and high performance that will worry competitors.

Результаты (русский) 2:

Слишком многие работодатели слепы или равнодушны к повестке дня будет высокие исполнители, особенно тех, кто молод.
5) Организациям следует рассмотреть, как такие люди могут рассматривать важные мотивирующие
факторы.
6) Деньги остается важным мотиватором, но организации не должны себе представить, что это единственное, что имеет значение. На практике, как правило, высокие исполнители, чтобы считать само собой разумеющимся, что они получат хорошее финансовое пакет. Они стремятся мотивацию из других источников.
7) Расширение прав и возможностей является особенно важным мотивирующим фактором для новых талантов. Высокий исполнитель будет стремиться чувствовать, что он или она принадлежит проект в творческом смысле. Мудрые работодатели предлагают эту возможность.
8) Задача работы является еще одним важным стимулом для высоких исполнителей. Такие люди
легко становятся мотивацию, если они чувствуют, что их организация имеет мало или вообще не реальный смысл того, где он будет.
9) должны быть обеспечены платформа для саморазвития. Высокие исполнители очень заинтересованы, чтобы развивать свои навыки и свое резюме. Предлагая время регенерации еще один важный способ для организации, чтобы сохранить высокие исполнителей. Работа должна быть разнообразной и время
должны быть доступны для творческого мышления и освоению новых навыков. Предоставление тренер или наставник сигналов, что организация имеет обязательство поститься отслеживания индивида
развитие.
10) Лица, хорошо в среде, где они могут зависеть от хорошей административной поддержки. Они не захотят, чтобы чувствовать, что успех их победы для организации теряется из-за неэффективности других или слабости в области поддержки.
11), прежде всего, высокие исполнители - особенно если они молоды - хотят чувствовать, что организации
они работают на рассматривает их как специальные. Если выяснится, что он не заинтересован в
них, как людей, но только в качестве высокопроизводительных товаров, вряд ли будет удивительно, если их лояльность является минимальным. С другой стороны, если организация не инвестировать в его людей, это гораздо более вероятно, чтобы выиграть лояльность от них и создать сообщество таланта и высокой производительности, что будет заботиться конкурентов.