been leveled at Kodak for its weakn

been leveled at Kodak for its weaknesses in bringing new products to market: Kodak was too slow and its marketers had little understanding of the digital world.
Kodak’s product-development process still reflected the company’s origins in chemistry. Product development traditionally began with basic research where innovations were exploited through a long and meticulous product-development process before being rolled out onto the world market. One of George Fisher’s major initiatives as Kodak chairman and CEO had been to streamline and speed Kodak’s cumbersome product development process. In place of Kodak’s sequential “phases-and-gates” development process, Fisher transferred approaches that had worked well at Motorola—greater decentralization of new product development and the use of cross-functional development teams to accelerate cycle times. Speed also required collaboration to access the technologies and capabilities of outside companies. Kodak had no problem in establishing collaborative agreements with other companies its size, brand name and technological strength were sufficient to make it a highly attractive partner for small, technology-intensive firms in digital imaging. The real challenge was for Kodak to overcome a long history of insularity and hierarchical control in order to make its new-found alliances fruitful. Kodak’s track record of alliances and joint ventures was mixed. Its Phogenix joint venture with HP to develop digital minilabs for film and image processes was dissolved in May 2003 after three years.18
Finances
One of Kodak’s key advantages in withstanding the uncertainties and rapid tech-nological changes of the market for digital imaging was its size and financial security. In contrast to the many start-up companies that sought to establish themselves in the sector, Kodak was independent of venture capitalists and the vagaries of the IPO market. In contrast with even some of its large and well established rivals, Kodak had the security of cash flows from its traditional photographic business.
By the beginning of 2004, Eastman Kodak remained a financially strong company but it was no longer the financial powerhouse of yesteryear. Since the late 1990s, debt had risen considerably and retiree healthcare benefits represented a substantial long-term liability. Meanwhile, profitability declined substantially between 2000 and 2003 because of the deterioration of the core photography business and because of the restructuring charges that were becoming a regular feature of Kodak’s income statement. As a result, some analysts doubted Kodak’s ability to finance its “digital growth strategy,” which involved investing some $3 billion in capital expenditures and acquisitions, during 2004-6. Tables 7.5 and 7.6 summarize Kodak’s recent financial results.





As he returned to Kodak’s headquarters in Rochester, New York, from the Consumer Electronics show in Las Vegas, Antonio Perez reflected on his three years at Kodak first as COO and then as CEO. For a company that had dominated its traditional market for so long, Kodak’s ability to survive the annihilation of its

Результаты (русский) 1:

были выровнены на Kodak для ее недостатки в деле привлечения новых продуктов на рынок: Kodak был слишком медленным и ее маркетологи мало понимания о цифровом мире.Процесса разработки продукта Kodak по-прежнему отражает происхождение компании в области химии. Разработка продуктов традиционно началось с фундаментальных исследований, где инновации были использованы в процессе долгой и тщательной разработки продукта до разворачивается на мировой рынок. Одной из крупных инициатив Джорджа Фишера как Kodak Председатель и Исполнительный директор заключалась в рационализации и ускорения Kodak в громоздкой продукт процесса развития. Вместо Kodak в процесс последовательного развития «этапы и ворота», Фишер переданы подходы, которые работали хорошо в Motorola — большей децентрализации, разработки новых продуктов и использование развития кросс функциональных команд для ускорения времени цикла. Скорость также требует сотрудничества для доступа к технологии и возможности внешних компаний. Kodak не было проблем в создании совместных соглашений с другими компаниями его размер, бренд и технологические силы было достаточно, чтобы сделать его очень привлекательным партнером для малых наукоемких фирм в цифровых изображений. Реальная задача для Kodak преодолеть долгую историю замкнутости и иерархического контроля для того, чтобы сделать свои новые союзы плодотворными. Смешанные компании Kodak послужной список альянсов и совместных предприятий. Его Phogenix совместное предприятие с HP для разработки цифровых фотолабораторий для кино и изображения процессов был распущен в мае 2003 года после трех years.18ФинансыОдним из ключевых преимуществ компании Kodak в неопределенности и быстрый tech ческий изменения рынка цифровых изображений был его размер и финансовой безопасности. В отличие от многих начинающих компаний, которые пытались установить себя в секторе Kodak был независимым от венчурных капиталистов и капризов рынка IPO. В отличие от даже некоторые из своих крупных и хорошо установленных соперников Kodak была безопасность денежных потоков от его традиционных фотографических бизнес.В начале 2004 года, Eastman Kodak оставался финансово сильной компании, но это было уже не финансовые электростанция прошлых лет. Начиная с конца 1990-х задолженности значительно возросло и медицинских пособий пенсионеров представляет существенный долгосрочный ответственности. Тем временем доходность существенно сократился между 2000 и 2003 ввиду ухудшения основной бизнес фотографии и реструктуризации обвинения, которые становились на регулярной основе Kodak в прибылях и убытках. В результате некоторые аналитики сомневаются в способности компании Kodak для финансирования «цифровой стратегии роста, «предусматривающий инвестирование около 3 миллиардов долларов в капитальных расходов и приобретения, в течение 2004-6. Таблицы 7.5 и 7.6 суммировать последние финансовые результаты компании Kodak. Как он вернулся в штаб-квартире компании Kodak в Рочестере, Нью-Йорк, от бытовой электроники шоу в Лас-Вегасе, Antonio Перес отражается на его три года Kodak первый COO, а затем Генеральным директором. Для компании, которая так долго, доминировали свой традиционный рынок для Kodak способность пережить уничтожение его

Результаты (русский) 2:

были выдвинуты на Kodak своими слабостями в результате чего на рынок новые продукты: Kodak был слишком медленным и ее маркетологи имели слабое представление о цифровом мире.
Процесс по разработке продукции компании Kodak по-прежнему отражается происхождение компании по химии. Разработка продуктов традиционно начался с фундаментальных исследований, где инновации были эксплуатируемого через длинный и кропотливый процесс разработки продукта до его выкатили на мировой рынок. Одна из основных инициатив Джорджа Фишера в качестве председателя и главного исполнительного директора Kodak был упорядочить и ускорить сложный процесс разработки продукта Kodak. На месте последовательные "фаз-и-ворота" процесса разработки Kodak, а Фишер переданы подходы, которые работали хорошо на Motorola-большей децентрализации разработки новых продуктов и использования кросс-функциональных команд разработчиков для ускорения рабочего цикла. Скорость также необходимое сотрудничество для доступа к технологии и возможности сторонних компаний. Kodak не было никакой проблемы в установлении партнерских соглашений с другими компаниями его размер, марка и технологические силы были достаточно, чтобы сделать его чрезвычайно привлекательным партнером для небольших наукоемких фирм в области цифровой обработки изображений. Реальная проблема была для Kodak преодолеть долгую историю замкнутости и иерархического контроля, с тем чтобы ее вновь обретенной союзы плодотворным. Послужной список компании Kodak альянсов и совместных предприятий, смешивали. Его Phogenix совместное предприятие с HP для разработки цифровых фотолабораторий для кино и изображения процессов растворяют мая 2003 после трех years.18
Финансы
Одним из ключевых преимуществ компании Kodak в выдерживать неопределенность и быстрые технологий-полуфеноменологическая изменения на рынке для цифровой обработки изображений был его размер и финансовое обеспечение. В отличие от многих начинающих компаний, которые стремились утвердиться в секторе, Kodak не зависит от венчурных капиталистов и капризов рынка IPO. В отличие от даже некоторые из его больших и хорошо установленных конкурентами, Kodak была безопасность денежных потоков от своей традиционной фотографической бизнеса.
К началу 2004 года компания Eastman Kodak оставался в финансовом сильную компанию, но она больше не была финансовым центром прошлых лет. С конца 1990-х годов, долг значительно возросла и преимущества пенсионер здравоохранения представляет собой существенную долгосрочную ответственность. Между тем, рентабельность существенно снизилась между 2000 и 2003 из-за ухудшения состояния ядра бизнесе фотографии и из-за расходов на реструктуризацию, которые становились обычным делом о прибылях и убытках компании Kodak. В результате, некоторые аналитики сомневались способность компании Kodak для финансирования своей «цифровой стратегии роста", которая включала в себя инвестирование около $ 3 млрд в капитальных расходов и приобретений, в течение 2004-6. Таблицы 7.5 и 7.6 обобщить последние финансовые результаты компании Kodak. Как он вернулся в штаб-квартире компании Kodak в Рочестере, Нью-Йорке, от бытовой электроники в Лас-Вегасе, Антонио Перес отражается на его три года в Kodak сначала как главный операционный директор, а затем в качестве генерального директора. Для компании, которая доминировала свой ​​традиционный рынок так долго, способность компании Kodak пережить уничтожение его

Результаты (русский) 3:

Были выровнены на Kodak для ее недостатки в обеспечении новой продукции на рынок: Kodak слишком медленно и ее маркетологи мало понимания цифрового мира.
Kodak продукт процесса развития по-прежнему свидетельствует о компании истоки по химии.Разработка продукта традиционно началось с основных научных исследований в тех случаях, когда новшества использовались на протяжении долгой и тщательной разработке продукции до перекатываться на мировой рынок. Один из Джордж Фишер в крупных инициатив как Kodak председатель и исполнительный директор был для рационализации и скорости Kodak громоздкими процесса разработки продуктов.В Kodak роботизированная "фазы-и-ворота" процесс развития, Фишера переданы подходов, которые работают в компании Motorola большей децентрализации разработки новой продукции и использования кросс-функциональных групп разработчиков ускорить время цикла. Скорость также требуется сотрудничество для доступа к технологиям и возможности внешних компаний.Kodak не видит проблемы в создании совместных соглашений с другими компаниями его размер, название торговой марки и технической мощи было достаточно для того, чтобы сделать его очень привлекательным партнером для малых технологических фирм в области цифровой обработки изображений. Реальной проблемой является для Kodak для преодоления давно изолированностью и иерархической контроль для того, чтобы сделать ее новых союзов плодотворным.Kodak в союзы и совместные предприятия была смешанной. Ее Phogenix совместное предприятие с компанией HP для развития цифрового Металлофото для пленки и изображение процессов была распущена в мае 2003 года после трех лет.18
финансов
один Kodak ключевые преимущества в выдерживать неопределенности и быстрого tech-технологических изменений рынка для цифровой обработки изображений является его размер и финансовой безопасности.В отличие от многих start-up компаний, которые стремятся закрепиться в этом секторе, компания Kodak является независимой от венчурных капиталистов и капризов рынка IPO. В отличие от даже некоторые из ее большие и хорошо соперников, Kodak, безопасности денежных потоков от своих традиционных фотографических бизнес.
в начале 2004 года,Eastman Kodak по-прежнему финансово сильные компании, но она больше не финансовых дисциплин прошлых лет. В конце 1990-х годов, задолженности значительно возросли и пенсионерах healthcare преимущества представляют собой существенное долгосрочной ответственности. Тем временем,Прибыльность существенно сократилась с 2000 до 2003 года из-за ухудшения основных фотографии бизнес-и из-за реорганизации обвинения в том, что становятся регулярными Kodak. В результате, некоторые аналитики сомневались Kodak в плане финансирования его "цифровой стратегии роста," Что инвестирование примерно $3 млрд в капитальные расходы и приобретения, в 2004 году -6. Таблицы 7.5 и 7.6 обобщение Kodak в последнее время финансовые результаты.





как он вернулся в Kodak в Центральных учреждениях в Рочестере, Нью-Йорк, из потребительской электроники Consumer Electronics Show в Лас-Вегасе, Антонио Перес отражены в его трех лет на Kodak сначала в качестве главного операционного директора и затем как главный исполнительный директор компании.Для компании, которая проходила ее традиционного рынка на протяжении длительного периода времени, Kodak, способность к выживанию уничтожения ее