Managing a truly global multination

Managing a truly global multinational company would obviously be much simpler if it required only one set of corporate objectives, goals, policies, practices, products and services. The conflict between globalization and localization has led to the invention of new word “glocalization”. Companies that want to be successful in foreign markets have to be aware of the local cultural characteristics that affect the way business is done.
A fairy obvious cultural divide that has been much studied is the one between, on the one hand, the countries of North America and north-west Europe, where management is largely based on analyses , rationality, logic and systems , and, on the other, the Latin cultures of southern Europe and South America, where personal relations, intuition, emotion and sensitivity are of much greater importance.
The largely Protestant cultures on both side of the North Atlantic (Canada, the USA, Britain, the Netherlands, Germany, Scandinavia) are essentially individualist. In such cultures, status has to be achieved. You don’t automatically respect people just because they’ve been in company for 30 years. A young, dynamic, aggressive manager with an MBA (a Master in Business Administration degree) can quickly rise in the hierarchy. In most Latin and Asian cultures, on the contrary, status is automatically accorded to the boss, who is more likely to be in his fifties or sixties than in this thirties. This is particularly true in Japan, where companies traditionally have a policy of promotion by seniority. A 50-year-old Japanese manager, or Greek or Italian or Chilean one, would quite simply be offended by having to negotiate with an aggressive, well-educated, but inexperienced American or German 20 years his junior. A Japanese would also want to take the time to get to know the person with whom he has negotiating, and would not appreciate an assertive American who wanted to sign a deal immediately and take the next plane home.
In northern cultures, the principle of pay-for-performance often successfully motivates sales people. There more you sell, the more you get paid. But the principle might well be resisted in more collectivist cultures , and in countries where rewards and promotion are expected to come with age and experience. Trompenaars gives the example of a sales rep in an Italian subsidiary of a US multinational company who was given a huge quarterly bonus under a new policy imposed by head office. His sales – which had been high for years – declined dramatically during the following three months. It was later discovered that he was deliberately trying not to sell more than any of his colleagues, so as not reveal their inadequacies. He was also desperate not to earn more than his boss, which he thought would be an unthinkable humiliation that would force the boss to resign immediately.
Trompenaars also reports that Singaporean and Indonesian managers objected that pay-for-performance caused salesmen to pressure customers into buying products they didn’t really need, which was not only bad for long term business relations, but quite simply unfair and ethically wrong.
Another example of an American idea that doesn’t work well in Latin countries is matrix management. The task-oriented logic of matrix management conflicts with the principle of loyalty to the all-important first line superior, the functional boss. You can’t have two bosses any more than you can have two fathers. Andre Laurent, a French researcher, has said that in this experience, French managemers would rather see an organization die than tolerate a system in which a few subordinates have to report to two bosses.
In discussing people’s relationships with their boss and their colleagues and friends, Trompenaars distinguishes between universalists and particularists . The former believe that rules are extremely important; the latter believe that personal relationships and friendships should take precedence. Consequently, each group thinks that the other is corrupt. Universalists say that particularists ‘cannot be trusted because they will always help their friends’ , while the second group says of the first ‘you cannot trust them; they would not even help a friend ‘. According to Trompenaars’ data, there are many more particularists in Latin and Asian countries than in Australia, the USA, Canada, or north-west Europe.

Результаты (русский) 3:

управление подлинно глобальной международной компании, очевидно, будет намного проще, если это требуется только один свод корпоративных целей, политики, практики, продуктов и услуг.конфликт между глобализацией и локализации привело к изобретению новое слово "glocalization".компании, которые хотят быть успешными на иностранных рынках, необходимо учитывать местные культурные особенности, которые влияют на то, как дело.фея очевидного культурного разрыва, который был много учился именно между, с одной стороны, страны северной америки и северо - западной европы, где управление опирается в основном на анализ, рациональность, логики и системы, и, с другой стороны, латинских культурах южной европы и южной америки, где личные отношения, интуиция, эмоции и чувствительность имеют гораздо большее значение.преимущественно протестантской культуры по обе стороны северной атлантики (канада, сша, великобритании, нидерландов, германии, скандинавии) по сути индивидуалистический.в таких культур, статус должен быть достигнут.ты не автоматически уважать людей только потому, что они были в компании на 30 лет.молодой, динамичный, агрессивный менеджер с MBA (магистр делового администрирования степень) могут быстро расти в иерархии.в большинстве стран латинской америки и азии, культур, наоборот, статус автоматически предоставляется босс, который скорее всего будет в пятидесятилетнем возрасте или шестидесятых, чем в этом тридцатых годов.это особенно верно в японии, где компании традиционно политику поощрения от стажа.50 - летний японский менеджер или греции или италии или чилийскому, попросту обижаться, после переговоров с агрессивной, образованные, но неопытных американского или немецкого 20 лет моложе его.японцы также хотели бы взять время, чтобы узнать человека, с которым он переговоров и не ценю напористый американец, который хотел подписать сделку немедленно и дальше самолет домой.в северной части культуры, принцип оплаты по результатам работы, зачастую успешно стимулирует продажи люди.там больше продашь, больше вы заплатили.но в принципе может быть не более коллективистского культур, и в странах, в которых награды и поощрения предполагается, что с возрастом и опыт.Trompenaars дает пример торговый представитель итальянской дочерней компании сша многонациональных, который получил огромный ежеквартальный бонус в соответствии с новой политикой, введенных в головной офис.его продаж, который был высоким в течение многих лет - снизился на следующие три месяца.позже выяснилось, что он намеренно не продавать больше, чем любой из его коллег, так как не раскрывают свои недостатки.он также был в отчаянии, не зарабатывать больше, чем его босс, который, по его мнению, было бы немыслимо унижения, чтобы заставить босса уйти в отставку немедленно.Trompenaars также сообщает, что сингапурские и индонезийскими руководителей возражали, что оплата по результатам работы вызвали продавцы давлением клиентов в покупке продуктов, они действительно не нужна, что не только плохо для долгосрочных деловых отношений, но просто несправедливо и аморально.еще один пример американской идеи о том, что не будет работать в латиноамериканских стран - матричного управления.задача на логику матричного управления противоречит принципу лояльности к важнейшему первой линии Superior, функциональные, босс.ты не можешь иметь два боссов больше, чем вы можете иметь двух отцов.андре лоран, французский исследователь, сказал, что в этот опыт, французский managemers предпочел бы умереть, чем терпеть организации системы, в которой несколько подчиненных должны представить двух начальников.в обсуждении народного отношения со своим боссом и своих коллег и друзей, Trompenaars проводится различие между universalists и particularists.бывшая считают, что правила имеют чрезвычайно важное значение; последние считают, что личные отношения и дружеские отношения должны взять верх.поэтому каждая группа считает, что другие коррумпирован.universalists говорят, что particularists "нельзя доверять, потому что они всегда будут помогать своим друзьям, а вторая группа говорит о первой" нельзя доверять им, они бы даже не помочь другу.по данным Trompenaars данных, есть много более particularists в латинской и азиатских странах, чем в австралии, сша, канады, или северо - западной европы.