The personal approach and commitmen

The personal approach and commitment that the co-founders showed towards their employees paid off in terms of increased employee loyalty and very low attrition rate. The manner in which, the HP Way got infused in the organisational culture by the 1980s and 1990s, greatly helped the firm transform itself into a leading computer company with broad business applications. External analysts as well as employees at HP always felt that the HP Way reflected the down-to-earth character of its co-founders.
But, with time as the product life cycles in electronics industry became shorter, analysts perceived that, HP’s cultural infrastructure was built for a different market. The polices and procedures that the HP Way endorsed were consensus oriented. As a result, HP’s approach to solving problems and materialising of new ideas consumed lot of time in negotiations. The HP Way was fit to foster a different kind of business strategy.12 This was mainly because the HP Way was developed as an organisational culture for engineers, when product-life-cycles were very long. But by the late 1990s, profit margins went down and product life cycles got shorter. Although the HP Way was originally incarnated to enrich the quality of problem-solving process in the firm, people inside and outside HP felt that this way of problem solving through idea sharing would be the main reason for impeding its revenue growth in the 21st century.13 Commenting on the HP Way an employee said, “There is an inability to make quick decisions. We try to make the 'right' decision and over-analyze things. By the time we've finished analyzing, the market window has shifted."14
This was the period when Carly Fiorina15 (Fiorina), took over as HP’s Chairman and CEO in 1999. Fiorina started her career at HP, when the company was almost in the maturity stage. Since the very beginning Fiorina felt that, the HP Way or HP’s culture was both its strength and weakness. She said, “It’s strength because it binds many of our customers and our partners to this company. It is a weakness when it causes people to get frozen looking into the rearview mirror instead of forward at the oncoming cars.”16 In order for the company to survive in the changing market conditions Fiorina hoped to alter the culture of the organisation.
HP at Cultural Crossroads with Acquisitions
Fiorina strongly felt that HP needed a change. She insisted that an efficient step had to be initiated in order to help HP maintain a leading position even during the expected recession17 in the IT industry for the period 2000-2001 and also aid HP to keep pace with the mounting competition from IBM and Dell. She fore-fronted the plan to acquire Compaq Computers in 2002, and called the HP-Compaq deal as “a catalyst that would rejuvenate the HP way.”18 The $25 billion19 HP-Compaq merger deal was driven by several factors (Annexure II). In spite of the fact that the merger would infuse changes in HP’s business patterns, there were a few market analysts who supported Fiorina’s decision and felt that Compaq’s acquisition would be very profitable for HP.
Fiorina assured her employees that if they extended their workweeks and took voluntary pay cuts, she would not layoff jobs during the recession period. Employees at HP also supported her decision. It is reported that 80,000 employees at HP agreed to Fiorina’s idea and signed an agreement to save $130 million of the company’s money for the year 2002.20 But a month later, soon after the HP-Compaq merger,

Результаты (русский) 1:

Индивидуальный подход и приверженность, что соучредителями показал к их работникам свои плоды с точки зрения увеличения работника лояльность и очень низкая текучесть кадров. Манере, в которой, HP способ получил проникнуты в организационной культуре 1980-х и 90-х годов, значительно помогли фирме преобразоваться в ведущей компании компьютер с широкой бизнес-приложениями. Внешних аналитиков, а также сотрудников на HP всегда чувствовал, что путь HP отражает приземленный характер ее основателей.But, with time as the product life cycles in electronics industry became shorter, analysts perceived that, HP’s cultural infrastructure was built for a different market. The polices and procedures that the HP Way endorsed were consensus oriented. As a result, HP’s approach to solving problems and materialising of new ideas consumed lot of time in negotiations. The HP Way was fit to foster a different kind of business strategy.12 This was mainly because the HP Way was developed as an organisational culture for engineers, when product-life-cycles were very long. But by the late 1990s, profit margins went down and product life cycles got shorter. Although the HP Way was originally incarnated to enrich the quality of problem-solving process in the firm, people inside and outside HP felt that this way of problem solving through idea sharing would be the main reason for impeding its revenue growth in the 21st century.13 Commenting on the HP Way an employee said, “There is an inability to make quick decisions. We try to make the 'right' decision and over-analyze things. By the time we've finished analyzing, the market window has shifted."14Это был период, когда Карл Fiorina15 (Мууги), взял на себя как Председатель и Исполнительный директор компании HP в 1999 году. Мууги начала свою карьеру в HP, когда компания была почти в стадии зрелости. С самого начала Мууги считает, что, как HP или HP культура была его сила и слабость. Она сказала, это «сила потому что он связывает многие из наших клиентов и наших партнеров этой компании. Это слабость, когда он заставляет людей получить замороженные глядя в зеркало заднего вида вместо вперед на встречных машин.» 16 в порядке для компании, чтобы выжить в условиях меняющегося рынка Мууги надеется изменить культуру Организации.HP на культурный перекресток с приобретениямиМууги сильно почувствовал, что HP необходимые изменения. Она подчеркнула, что эффективным шагом должно быть начато для того чтобы помочь HP сохранять лидирующие позиции даже в течение ожидаемого recession17 в ИТ-индустрии на период 2000-2001 годов и также помощи HP идти в ногу с конкуренцией монтажа от IBM и Dell. Она фасадом передний план приобрести компьютеры Compaq в 2002 году и назвал HP-Compaq сделки «катализатор, который бы омолодить HP путь». 18 $25 billion19 HP-Compaq слияния сделки был обусловлен несколькими факторами (приложение II). Несмотря на тот факт, что слияние будет привнести изменения в моделях бизнес компании HP, было несколько аналитиков рынка, которые поддержали решение Мууги и почувствовал, что очень выгодно для HP Compaq в приобретение.Мууги заверил ее сотрудников, которые если они продлил их соответствующими и взял добровольной оплаты отрубы, она бы не увольнение рабочих мест в период экономического спада. Сотрудники на HP также поддерживает ее решение. Сообщается что 80000 сотрудников на HP решила Мууги на идею и подписали соглашение для сохранения 130 миллионов долларов компании денег за год 2002.20, но спустя месяц, вскоре после слияния HP-Compaq,

Результаты (русский) 2:

Персональный подход и приверженность, что соучредителями показал в сторону их сотрудники окупились в условиях повышенной лояльности сотрудников и очень низкой скоростью истирания. Манера, в которой, НР Путь был переплетаются в организационной культуры в 1980-х и 1990-х годов, в значительной степени помогла фирма превратиться в ведущего компьютера компании с широкими бизнес-приложений. Внешние аналитики, а также сотрудники HP всегда чувствовал, что HP Путь отражает характер вниз к земле своих соучредителей.
Но, со временем, как жизненный цикл изделия в электронной промышленности стали короче, аналитики поняли, что, культурная инфраструктура НР был построен для другого рынка. В политика и процедуры, которые HP Путь одобренные были консенсус ориентированных. В результате, подход компании HP к решению проблем и материализации новых идей потребляется много времени в переговорах. НР Путь был здоров, чтобы способствовать различного рода бизнес-strategy.12 Это был, главным образом, потому, что HP Путь был разработан в качестве организационной культуры для инженеров, когда продукт-жизненных циклов были очень долго. Но к концу 1990-х прибыли пошли вниз и жизненные циклы продукции стали короче. Хотя HP Путь был первоначально воплотился, чтобы повысить качество решения проблем процесса в фирме, люди внутри и за пределами HP считает, что этот способ решения проблем посредством обмена идей будет основной причиной препятствуя его росту доходов в 21-м веке. 13 Комментируя HP Пути сотрудник сказал, "Существует неспособность быстро принимать решения. Мы стараемся сделать «правильный» решение и более-анализировать вещи. К тому времени, когда мы закончили анализ, окно рынок сместился. "14
Это был период, когда Карли Fiorina15 (Фиорина), занял пост председателя компании HP и генеральный директор в 1999 году Фиорина начал свою карьеру в HP, когда компания была почти в стадии зрелости. С самого начала Фиорина считает, что, НР Путь или культуры HP был и его сила и слабость. Она сказала: "Это сила, потому что она связывает многие из наших клиентов и партнеров этой компании. Это слабость когда он заставляет людей, чтобы получить замороженный, глядя в зеркало заднего вида, а не вперед на встречных машин. "16 В для того, чтобы компании, чтобы выжить в изменяющихся рыночных условиях Фиорина надеялся изменить культуру организации.
HP на культурный перекресток с поглощениям
Фиорина сильно чувствовал, что HP необходимости изменения. Она настаивала, что эффективным шагом должен был быть посвящен, чтобы помочь HP сохранить лидирующие позиции даже в течение ожидаемого recession17 в ИТ-индустрии за период 2000-2001 годов, а также помочь HP в ногу с монтажной конкуренции со IBM и Dell. Она передние фасадом план по приобретению Compaq Computers в 2002 году, и назвал сделку HP-Compaq как "катализатор, который бы омолодить путь HP». 18 $ 25 billion19 HP-Compaq сделка слияние было обусловлено несколькими факторами (Annexure II) , Несмотря на то, что слияние будет наполнить изменения в характере деловых НР, было несколько аналитиков рынка, которые поддержали решение Фиорина и чувствовал, что приобретение Compaq было бы очень выгодно для HP.
Фиорины заверил ее сотрудников, что, если они расширили свои рабочие недели и взяли добровольные сокращения заработной платы, она не увольнение рабочих мест в период экономического спада. Сотрудники HP также поддержал ее решение. Он сообщил, что 80000 сотрудников на HP согласилась идеи Фиорина и подписали соглашение спасти 130 $ млн денег компании для 2002.20 год Но месяц спустя, вскоре после слияния HP Compaq-,

Результаты (русский) 3:

личный подход и приверженность, что соучредители показали по отношению к своим работникам выплатили в плане повышения лояльности и очень низкий коэффициент убыли работников.порядок, в котором, как у HP вдохнул в организационной культуры в 80 - 90 - х годов, существенно помогло компании превратиться в ведущего компьютерной компании с широким бизнес - приложений.независимые аналитики, а также сотрудников HP всегда чувствовал, что HP образом отражают практический характер ее основателями.
но, со временем, как жизненного цикла продукта в электронной промышленности стала короче, аналитики считают, что HP культурной инфраструктуры был построен на другой рынок.политика и процедуры, что HP образом одобрил были ориентированного на достижение консенсуса.в результате,HP подхода к решению проблем и materialising новых идей, уходит много времени на переговоры.HP способ подходит для создания различного рода бизнес - strategy.12 это главным образом потому, что HP путь был разработан в качестве организационной культуры для инженеров, когда жизненного цикла продукта очень долго.но в конце 90 - х годов, чистая прибыль упала и жизненного цикла продукта есть меньше.хотя, как было первоначально HP воплотил повышение качества процесса решения проблемы в фирме, людей внутри и за пределами HP счел, что такой способ решения проблем с помощью идея обмена будет главной причиной, препятствующих ее роста доходов в 21 century.13 комментируя HP, как работник, сказал: "невозможно сделать быстро решения.мы пытаемся сделать "право" на решения и анализировать все.к тому времени, когда мы закончили анализ рынка окно перешел в "14.
это был период, когда fiorina15 (карли фиорина), возглавила HP председатель правления в 1999 году.фиорина начала карьеру в HP, когда компания была почти в стадии зрелости.с самого начала фиорина считает, чтоHP или HP культуры был ее сила и слабость.она сказала, "это сила, потому что он связывает многих наших клиентов и наших партнеров в этой компании.это слабость, когда он заставляет людей, чтобы получить заморожены, глядя в зеркало заднего вида, вместо того чтобы вперед на встречных автомобилей."16, с тем чтобы компания могла выжить в меняющихся условий на рынке фиорина надеется изменить культуру организации.
HP на перекрестке с приобретений
фиорина культуры решительно считает, что HP, необходимых изменений.