Making a corporate marriage work. B

Making a corporate marriage work.
By Stefan Stern

Bringing two companies together is an enormous task. There are grand, big- picture questions that need to be resolved, such as the new group's strategy and direction. There are also administrative, logistical and technical challenges. Will new contracts of employment be required? Where should the headquarters of the combined operation be located? How can the companies' information technology systems be integrated?

"It takes a certain humility to make a merger work," says Charles Hampden-Turner, co-author of Building Cross-cultural Competence. "It doesn't follow that your company is a better one simply because it has taken another company over. It just means that you've got more money and have been prepared to pay," he says.

Work on bringing the partners together should start well before the deal becomes public knowledge. But how can executives start planning integration without the news leaking out? Some use a so-called "clean room", where trusted counter-parties to a deal can meet and discuss future plans confidentially. Computer manufacturers Hewlett-Packard and Compaq, for example, adopted this approach in their $25bn (£13. 3bn) merger.

Speed is of the essence. Roger Pudney of the UK's Ashridge business school says: "There is often a tendency for companies to relax once the deal is signed, but this is precisely the point at which speed of implementation becomes crucial. Successful M&A companies stress the importance of quick wins as a way of demonstrating that the new combination is already producing added value. "

HP and Compaq ran a series of "Fast Start" seminars for their staff as soon as the deal was announced, to provide reassurance and a sense of direction - seminars that had been planned in advance in the clean room. Offering employees detailed information is essential at the early stage. An internal human resources website set up for HP and Compaq staff received 2m hits on the day the merger was unveiled.

Managers will inevitably be occupied with practical, administrative changes, such as establishing new terms and conditions and pushing through any redundancies. Yet dealing with the cultural issues in a merger is more subtle and challenging. And when things go wrong in this context they can go wrong very quickly.

Michelle Bligh, a professor at Claremont Graduate University, California, has suggested measures leaders should take to avoid the worst consequences of mergers. After studying a merger of health organisations in the US, Prof Bligh advised leaders to avoid taking a dictatorial, top-down approach or micro-managing the transition. They need to respond as the new situation demands, she says, and must "help followers negotiate, modify and even manipulate cultural similarities and differences in the post-merger environment".

Prof Bligh identifies a few simple ground rules. Managers should recognise cultural differences between the companies, for example, by learning about the history of the new partner. They should give employees reasons why change is necessary, and find practical ways of communicating. As one manager told her: "When you sit down and start showing employees the nitty-gritty, you get buy-in a lot quicker. "

Symbolism matters too. "Instead of making great speeches," Dr Hampden-Turner suggests, "why not start acting differently and providing a lead that way? Words are too easy, but actions will be noticed. " Even apparently mundane gestures can count. Discussing employees' new working conditions and being visible on the "shop floor", for example, may reassure staff that management has an interest in their well-being. One manager in Prof Bligh's study said: "We have to start with the little things: they really matter to people. "

How do the most successful acquirers handle the process of merger integration? General Electric, the US engineering conglomerate, has made more than 400 acquisitions in the past 20 years. But it is still learning how to make these deals work better. When GE bought Amersham, the UK bioscience company, in 2003 for $9bn, it made a big effort to reassure the acquired business that it would not be steam-rollered.

Talk of a revival in merger and acquisitions activity is on the rise. Investment bankers and management consultants are once again seeking out potential deals and making flattering noises as they lead candidates to the altar. But marriages succeed or fail in the years following the wedding. Even before the hangover has worn off, the hard work has to begin.

From The Financial Times

Результаты (русский) 2:

Создание корпоративного брак работы.
По Стефан Стерн Привлечение две компании вместе огромная задача. Есть великие, big- вопросы картинка, которые должны быть решены, например, стратегии и направления нового коллектива. Есть также административные, материально-технические и технические проблемы. Потребуются новые трудовые договоры? Где должна штаб объединенной операции будет расположен? Как информационные технологии систем компаний интегрироваться? "Это занимает определенное смирение, чтобы сделать работу слиянии," говорит Чарльз Хэмпден-Тернер, соавтор Строительство межкультурной компетенции. "Это не означает, что ваша компания лучше один просто потому, что оно приняло другую компанию снова. Это просто означает, что у вас есть больше денег, и были готовы заплатить", говорит он. Работа по приведению партнеров вместе должны начать задолго до того, сделка становится достоянием общественности. Но как руководители начинают планирует интеграцию без новостей утечки? Некоторые из них используют так называемую "чистую комнату", где доверенные контрагентов в сделке может встретиться и обсудить планы на будущее конфиденциально. Производители компьютеров Hewlett-Packard Compaq и, например, приняли этот подход в своих $ 25 млрд (£ 13. 3 млрд) слияние. Скорость сущности. Роджер Pudney из Ashridge бизнес-школы Великобритании говорит: "Существует часто наблюдается тенденция для компаний, чтобы расслабиться после подписания сделка, но это именно точка, в которой скорость выполнения становится решающим Успешные компании M & A подчеркнуть важность быстрых побед как. . способ демонстрировать, что новая комбинация уже дает добавленную стоимость "HP и Compaq провели серию" Быстрый старт "семинары для своих сотрудников, как только было объявлено о сделке, чтобы обеспечить уверенность и чувство направления - семинары, которые имели было запланировано заранее в чистой комнате. Предлагая сотрудникам подробную информацию важно на ранней стадии. Внутренний сайт человеческие ресурсы созданы для HP Compaq и сотрудников получили 2м парад в день слияние был открыт. Менеджеры неизбежно будет занят практическими, административных изменений, таких, как создание новых условий и проталкивание каких-либо увольнений. Тем не менее, дело с культурными вопросами в слиянии является более тонким и сложным. И когда дела идут не так в этом контексте они могут пойти не так быстро. Мишель Блай, профессор Высшей Клермонт университета, штат Калифорния, предлагаемые меры должны принять лидеры, чтобы избежать худших последствий слияний. После изучения слияние организаций здравоохранения в США, профессор Блай посоветовал руководителям избегать диктаторского, сверху вниз подход или микро-управления переходом. Они должны реагировать так, как новые требования ситуации, говорит она, и должен "помочь последователи переговоры, изменять и даже манипулировать культурные сходства и различия в пост-слияния среды". Проф Блай определяет несколько простых правила. Менеджеры должны признать культурные различия между компаниями, например, узнать о истории нового партнера. Они должны дать сотрудников причин, почему изменения необходимы, и найти практические способы общения. Как один менеджер сказал ей: "Когда вы садитесь и начать показывать сотрудникам мельчайших, вы получите купить в гораздо быстрее." Символизм также имеет значение. "Вместо того, чтобы делать большие речи," Доктор Хэмпден-Тернер говорит, "почему бы не начать действует по-разному, и обеспечивая ведущую таким образом? Слова слишком легко, но действия будут замечены." Даже по-видимому, мирские жесты могут рассчитывать. Обсуждение новых условий труда работников и быть видимым на "полу" магазин, например, может успокоить сотрудников, что руководство имеет интерес в их благосостоянии. Один менеджер в исследовании профессора Блая сказал: "Мы должны начать с мелочей: они действительно важны для людей." Как самые успешные покупатели управлять процессом слияния интеграции? General Electric, инженерная конгломерат США, составил более 400 приобретений в последние 20 лет. Но это все еще ​​учится, как сделать эти предложения работать лучше. Когда GE купила Amersham, в области биологических наук, британскую компанию, в 2003 году за $ 9 млрд, он сделал большие усилия, чтобы успокоить приобретенного бизнеса, что он не будет пара-валиком. Поговорите о возрождении в слияний и приобретений деятельности находится на подъеме. Инвестиционные банкиры и консультанты по управлению вновь ищет потенциальных сделок и решений лестные звуки, они ведут кандидатов в алтаре. Но браки успех или неудача в годы, последовавшие за свадьбы. Еще до того, похмелье стерлась, тяжелая работа должна начаться. От The Financial Times

Результаты (русский) 3:

делая корпоративной брак.


что стефан стерн двух компаний, а также является огромной задачей.есть большой, большой - картина, вопросы, которые необходимо решить, как, например, новой стратегии группы и направлении.также существуют административные, материально - технические проблемы.будут ли новые трудовые договоры необходимо?в штаб - квартире совместные операции будут расположены?каким образом компании "информационно - технологических систем комплексного?

"к определенным смирением, чтобы слияние работать", - говорит чарльз хэмпден тернер, соавтор создания межкультурного компетенции ".это не доказывает, что вашей компании лучше просто потому, что он взял другой компании.это просто означает, что у вас больше денег и были готовы платить ", - говорит он.

работать на привлечение партнеров следует начинать задолго до того, как сделка становится достоянием общественности.но как может начать планирование руководителей интеграции без новостей просачиваются?некоторые используют так называемый "чистая комната", где надеются, с участниками сделка может встретиться и обсудить планы на будущее в конфиденциальном порядке.производители компьютеров Hewlett - Packard и Compaq, например, принят этот подход в $25 (13 фунтов стерлингов.3 млрд) слияние.

скорость имеет значение.роджер pudney the UK, ashridge бизнес - школы говорит: "часто наблюдается тенденция для компаний, чтобы расслабиться после того, как сделка состоится, но это именно тот момент, когда скорость приобретает решающее значение.м & успешных компаниях подчеркивают важность блицкрига, как способ продемонстрировать, что новые комбинации уже производит добавленной стоимости ".

HP Compaq и провели ряд "быстрый старт" семинары для своих сотрудников после того, как дело было объявлено, в целях обеспечения спокойствия и направленность - семинары, которые были спланированы заранее в чистой комнате.предлагая сотрудникам подробную информацию необходимо на раннем этапе.внутренний людских ресурсов веб - сайта, созданного для HP Compaq персонал получил 2 миллиона обращений и в день, когда было объявлено о слиянии.

руководителей неизбежно будут заняты практических административных изменений, таких, как создание новых условий и проталкивает через любые излишки.тем не менее, касающихся вопросов культуры в слиянии более тонкие и сложные.и когда что - то идет не так в этом контексте они могут пойти не так быстро.

мишель блай, профессор клэрмонт, калифорния, предлагает меры, лидеры должны принять для того, чтобы избежать тяжелых последствий слияний.после изучения слияние медицинских организаций в сшаProf блай посоветовал лидеров избегать диктаторского, нисходящий подход или микро управлению экономикой.они должны реагировать, как новое положение требует, говорит она, и необходимо "помочь последователей переговоры, модифицировать и даже манипулировать культурных сходств и различий в среду после слияния".

Prof блай выявляет несколько простых правил.руководители должны признавать культурные различия между компаниями, например, узнать об истории нового партнера.они должны предоставить сотрудникам причины перемены необходимы, и поиску практических путей сообщения.как один из руководителей сказал ей: "когда вы садитесь и начать показывать сотрудников мельчайшие, вы покупаете в гораздо быстрее".

символика вопросы тоже.