here.”25 The founders and employees

here.”25 The founders and employees of the organisation looked upon HP as a family unit - a bit slow and doddery but a caring and kind place to work.26 By 2003, however, HP was known for the way it boosted profits through rampant layoffs. This was in contrast to its policy of reassigning employees instead of firing them. Reacting to the criticism against the company, Fiorina said, “I think people have different interpretations of what the HP Way means. The HP Way has been misinterpreted and twisted as a gentle bureaucracy of entitlement instead of a performance-based meritocracy.”27
Employees and stakeholders were disgruntled with the commotions that arised post-merger. It was felt that job cuts and aggressive targets greatly dampened employee morale. Employees and analysts started feeling that, Fiorina was a controversial figure at HP, partly because of the abrasive manner in which the takeover of Compaq was fought.28 Market analysts alleged that, her business strategies were marketing oriented, robust enough to improve sales and revenues, but were very different from the HP Way. Following the criticism against Fiorina, she was asked to step down from her post with Mark V. Hurd29 (Hurd), succeeding her.
Hurd tried hard to restore the HP Way, but analysts felt that HP’s engineer-oriented-approach30 will no longer help the company survive in the current market conditions. They also state that, Fiorina’s attempt to change HP’s focus from making cool products to making products customers want was justifiable.31 Referring to the same, Phil McKinney, a chief technology officer of the Personal Systems Group32 and head of innovation office at HP, said, “We were missing the DNA of an organization that had its finger on customer desires.”33
In spite of the HP-Compaq merger not being a disaster as predicted by most analysts, it was not approved a success. There was no universal welcome for the merger from HP’s side, but the way Compaq’s acquisition boosted HP’s revenues stimulated HP’s desire to grow and expand through acquisitions and mergers (Annexure III).
As part of the acquisition spree, HP acquired a number of other companies, both established (Compaq) and startup firms like Voodoo, Mercury, Snapfish and Tabblo. HP acquired Snapfish, an online photo-sharing service in 2005. Snapfish maintained a customer-based system, where the end users would vote for or against the various potential products to be launched in the market. The HP-Snapfish unison helped HP inherit the quality of sharing the ideas of potential new HP products with its customers well in advance. HP considered the early consumer ratings for potential HP products to further streamline its customer-centric innovations. Patrick Scaglia (Scaglia), the member of HP’s Imaging and Printing Group opined, “we’re bringing raw projects to the market more quickly, before this was a challenge. We had a long investment cycle. We’d go with one idea a year. Sometimes it would take 10 years to get a good idea [to market].”34 HP was able to shorten its production cycles by absorbing Snapfish’s concepts into its culture.
HP decided to acquire Voodoo in 2006 with a hope that the startup would infuse the game power into HP’s PC lineup. Voodoo is a fan-based company and a cult brand among gamers. Voodoo specialised in offering customers with personalised products like, lipstick-red PCs to PCs stunted with jewels and leather. Few of its systems had cut-out panels that revealed all the insides of a PC. Referring to the approach Voodoo adopted in

Результаты (русский) 1:

Здесь". 25 учредителями и работниками Организации, посмотрел на HP как семьи - немного медленно и doddery, но и заботливая и добрая место для work.26 к 2003 году, однако, HP был известен за то, как он увеличил прибыль путем увольнений свирепствует. Это было в отличие от своей политики перераспределения сотрудников вместо стрельбы их. Реагируя на критику против компании, Мууги сказал: «я думаю, что люди имеют разные толкования того, что означает путь HP. HP путь был неправильно и витая как нежный бюрократии пособия вместо представлени основанные меритократии.» 27Сотрудники и заинтересованные стороны были недовольные с волнений, возникших после слияния. Было сочтено, что сокращение рабочих мест и агрессивные цели значительно ослабило морального. Работников и аналитиков начал чувствовать, что Мууги была противоречивой фигурой в HP, отчасти из-за абразивный манере, в которой захват Compaq было что аналитики рынка fought.28 утверждает, что ее бизнес-стратегии были маркетинга ориентированы, достаточно надежные для улучшения продаж и доходов, но были очень отличается от того, HP. После критики против Мууги, ей было предложено уйти в отставку со своего поста с Марк Владимирович Hurd29 (Hurd), сменив её.Hurd tried hard to restore the HP Way, but analysts felt that HP’s engineer-oriented-approach30 will no longer help the company survive in the current market conditions. They also state that, Fiorina’s attempt to change HP’s focus from making cool products to making products customers want was justifiable.31 Referring to the same, Phil McKinney, a chief technology officer of the Personal Systems Group32 and head of innovation office at HP, said, “We were missing the DNA of an organization that had its finger on customer desires.”33In spite of the HP-Compaq merger not being a disaster as predicted by most analysts, it was not approved a success. There was no universal welcome for the merger from HP’s side, but the way Compaq’s acquisition boosted HP’s revenues stimulated HP’s desire to grow and expand through acquisitions and mergers (Annexure III).В рамках приобретение Шпрее HP приобрела ряд других компаний, оба созданы (Compaq) и запуска фирмы, как вуду, ртуть, Snapfish и Tabblo. HP приобрела Snapfish, онлайн фото службе обмена в 2005 году. Snapfish поддерживает клиент ориентированная система, где конечные пользователи будут голосовать за или против различных потенциальных продуктов будет запущен на рынке. HP Snapfish унисон помогли HP наследуют качество обмена идеями потенциальных новых продуктов HP с своим клиентам заранее. HP считается начале потребительские рейтинги для потенциальных продуктов HP для дальнейшей рационализации его клиент ориентированных нововведений. Patrick Scaglia (Scaglia), член группы печать изображений и HP полагала, «мы приносим сырье проектов на рынок более быстро, прежде чем это был вызов. У нас были длинные инвестиционного цикла. Мы бы пойти с одной идеей в год. Иногда это займет 10 лет, чтобы получить хорошую идею [рынка].» 34 HP смог сократить свои производственные циклы, поглощая Snapfish в концепции в ее культуру.HP решила приобретении вуду в 2006 году, с надеждой, что запуск будет влить мощность игры в линейке HP PC. Вуду-фан-компания и культ бренда среди геймеров. Вуду, специализировалась на предлагать клиентам с персонализированных продуктов, как, помада красный ПК на ПК, низкорослые драгоценности и кожа. Лишь немногие из его систем была вырежьте из панелей, которые показали все внутренности ПК. Ссылаясь на подход, который вуду принята в

Результаты (русский) 2:

. здесь "25 Учредители и сотрудники организации смотрели на HP в качестве семейного устройства - немного медленный и глупый, но заботливого и доброго места на work.26 К 2003 году, однако, компания HP была известна, как она увеличила прибыль за счет безудержной увольнения. Это было в отличие от своей политики переназначение сотрудников вместо стрельбы их. Реагируя на критику в адрес компании, Фиорина сказал: "Я думаю, что люди имеют различные интерпретации того, что означает, что HP Путь. НР Путь был неправильно и вьется, как нежный бюрократии права вместо меритократии на основе результатов. "27
сотрудников и заинтересованных сторон были недовольные с волнений, что возникшие после слияния. Было высказано мнение, что сокращение рабочих мест и агрессивные цели значительно влажную моральный дух сотрудников. Сотрудники и аналитики начали чувствовать, что Фиорина был противоречивой фигурой в HP, отчасти из-за абразивного, каким образом поглощение Compaq был fought.28 Аналитики утверждают, что, ее бизнес-стратегии маркетинга были ориентированы на достаточно прочным, чтобы увеличить объем продаж и доходы , но были очень отличается от HP Пути. После критики Фиорина, ей было предложено уйти в отставку со своего поста с Марком В. Hurd29 (Hurd), сменив ее.
Херд старался восстановить HP Way, но аналитики считали, что инженер-ориентированного approach30 НР больше не будет помогать компания выжить в нынешних рыночных условиях. Они также заявляют, что попытка Фиорина изменить фокус HP от решений холодных продуктов, чтобы сделать продукты клиенты хотят был justifiable.31 Ссылаясь на то же самое, Фил МакКинни, главный технический директор в Personal Systems Group32 и глава инновационного офис в HP, говорит, "Нам не хватало ДНК организации, был свой ​​палец на желаний заказчика." 33
Несмотря на слияние HP Compaq-не будучи катастрофа, как предсказано большинством аналитиков, это не был одобрен успех. Там не было никакого универсального радушны для слияния из стороны HP, но способ приобретения Compaq, увеличила доходы HP стимулировали желание HP, чтобы расти и расширяться за счет приобретений и слияний (Annexure III).
В рамках веселье приобретения, HP приобрела ряд других компаний , которые были созданы (Compaq) и запуска фирмы, как Voodoo, Меркурий, Snapfish и Tabblo. HP приобрела Snapfish, онлайн-сервис для обмена фотографиями в 2005 году Snapfish поддерживается системой клиента на основе, где конечные пользователи будут голосовать за или против различных потенциальных продуктов, которые будут запущены на рынке. HP-Snapfish унисон помог HP наследуют качество обмена идеями потенциальных новых продуктов HP с клиентами заранее. HP считается ранние потребительские рейтинги для потенциальных продукты HP для дальнейшего упорядочения своих клиентов-ориентированных инноваций. Патрик Скалья (Скалья), член изображений HP и печать Группа высказали мнение, "мы приносим сырые проекты на рынок быстрее, до этого был вызов. Мы долго инвестиционный цикл. Мы бы с одной идеей в год. Иногда это займет 10 лет, чтобы получить хорошую идею [на рынок]. "34 HP удалось сократить свои производственные циклы, поглощая концепции Snapfish в в ее культуре.
HP решили приобрести Voodoo в 2006 году с надеждой, что запуск будет наполнить силовая игра в линейке ПК HP. Вуду является фан-компания и культовым среди геймеров. Вуду специализируется на предоставлении клиентам персонализированных продуктов, таких как, помады-красной ПК на ПК низкорослых с драгоценными камнями и кожи. Мало кто из его системах вырез панели, которые показали все внутренности ПК. Ссылаясь на подходе, принятом в вуду

Результаты (русский) 3:

вот. "25 - основатели и сотрудники организации смотрят на HP как семья - немного медленно, но и doddery заботы и теплые места в work.26 к 2003 году, тем не менее, HP был известен, как она увеличила прибыль благодаря безудержной увольнения.это было в отличие от своей политики перевода сотрудников, вместо того, чтобы стрелять.реагируя на критику в отношении компании фиорина сказал,"я думаю, что люди имеют различные толкования, что HP означает.HP путь был неправильно и скрутило как нежный бюрократии вместо системы, основанной на меритократии. "27
работников и заинтересованных сторон были недовольны с волнения, что arised после слияния.было высказано мнение о том, что сокращение рабочих мест и агрессивных целей, значительно уменьшили работник морали.работники и аналитики почувствовала, что фиорина является спорной фигурой в HP, отчасти потому, что абразивные способа захвата Compaq был fought.28 рыночные аналитики утверждают, что ее бизнес - стратегии были маркетинговых, достаточно прочным, чтобы повысить продажи и выручка, но очень отличается от HP.после критики в отношении фиорина,ей было предложено уйти со своего поста с марком. hurd29 (херд), сменив на этом посту ее.
Hurd пыталась восстановить л.с., но аналитики считают, что engineer-oriented-approach30 HP не будет больше помочь компании выжить в рыночных условиях.они также заявляют, что попытка изменить фиорина HP внимание от круто продуктов для изготовления продуктов клиентов было оправданным.31, ссылаясь на тот же фил маккинни, главный технолог персональных систем group32 и глава управления на инновации HP, сказал, "мы пропали днк организация, которая его палец на клиента желания." 33 ", несмотря на HP Compaq слияния не катастрофа, как и предсказывали аналитики он не был утвержден успех.не существует универсального одобрение слияния с HP стороны, но, как приобретение HP Compaq росту доходов стимулируется HP желание развиваться и расширяться за счет приобретений и слияний (приложение III).
как часть приобретений, HP приобрела ряд других компаний, как создать (Compaq) и запуске фирм как вуду, ртуть, сервис snapfish и tabblo.HP приобрела сервис snapfish,интерактивный обмен фото службы в 2005 году.сервис snapfish ведет клиентов системы, где пользователи будут голосовать за или против различных потенциальных продуктов будет запущен на рынке.HP сервис snapfish сообща помогли HP наследовать качество обмена идеями потенциальных новых HP продуктов с клиентами заблаговременно.