Cultural differences between Japane

Cultural differences between Japanese and American managers have presented the biggest obstacles to Japanese companies investing in America.
A seminar for Japanese executives working in America was attended by 25 men, nearly all of them in identical dark suits. Despite the room's stifling heating system, they resolutely refused to remove their jackets. Their coffee break lasted exactly the scheduled ten minutes. They did not ask any questions until after they had got to know one another a bit better at lunch. They were usually deferential and always polite.
A similar seminar for 25 Americans working for Japanese subsidiaries in America included eight women. Several of the men removed their jackets on entering the room. A ten-minute coffee break stretched beyond 20 minutes. Participants asked questions and several aggressively contradicted what the speakers had to say.
According to Mr Thomas Lifson of Harvard and Mr Yoshihiro Tsurumi of New York's Baruch College — the two main speakers at both seminars misunderstandings between Japanese and American managers are possible at nearly every encounter. They can begin at the first recruiting interview. A big American company typically hires people to fill particular slots. Its bosses know that Americans are mobile people, who have a limited commitment to any particular employer or part of the country. As a result, jobs are clearly defined and so are the skills needed to fill them. American firms hire and fire almost at will.
The assumptions (and the expectations) of the Japanese managers of Japanese subsidiaries in America could hardly be more different. They hire people more for the skills they will acquire after joining the company than for their existing skills.
American managers rely heavily on number-packed memoranda and the like. The Japanese colleagues prefer informal consultations which lead eventually to a consensus. According to Mr Tsurumi, they find comical the sight of American managers in adjacent offices exchanging memos.
Confronted with a dispute between middle managers, most Japanese superiors refuse to become involved, expecting the managers themselves to resolve the issue. The Americans conclude, wrongly, that their Japanese bosses are indecisive or incompetent. Japanese managers do not share the American belief that conflict is inevitable, and sometimes healthy. They want to believe that employees form one big happy family.

Результаты (русский) 1:

Культурные различия между японскими и американскими менеджеры представили крупнейших препятствий для японских компаний, инвестирующих в Америке.Семинар для японских менеджеров, работающих в Америке приняли участие 25 человек, почти все из них в одинаковых темных костюмах. Несмотря на комнаты в душный системы отопления они решительно отказались удалить свои куртки. Их перерыв длился точно в запланированные десять минут. Они не просили какие-либо вопросы, пока после того, как они получили возможность узнать друг друга немного лучше на обед. Они были обычно уважают и всегда вежливы.Аналогичный семинар для 25 американцев, работающих для японских дочерних компаний в Америке включены восемь женщин. Несколько мужчин удалены их куртки на входе в зал. 10 минутный перерыв в кофе растянут за 20 минут. Участники, задаваемые вопросы и несколько агрессивно противоречит, что ораторы пришлось сказать.По словам господин Thomas Лифсон из Гарварда и г-н Йошихиро Цуруми Барук колледжа в Нью-Йорке — два основных докладчиков на обоих семинарах недоразумения между японских и американских менеджеров возможны при почти в каждой встрече. Они могут начать в первом наборе интервью. Большой американской компании обычно нанимает людей для заполнения конкретных слотов. Ее боссы знают, что американцы являются мобильных людей, которые имеют ограниченный приверженность любого конкретного работодателя или части страны. В результате Джобс четко определены и поэтому навыков, необходимых для их заполнения. Американские фирмы нанимать и увольнять почти по желанию.Предположения (и ожидания) японских менеджеров дочерних японских компаний в Америке вряд ли может быть более различными. Они нанимают людей больше на навыки, которые они будут приобретать после прихода в компанию, чем для их существующих навыков.Американские менеджеры полагаются на Упакованные числа меморандумов и тому подобное. Японские коллеги предпочитают неофициальные консультации, которые в конечном итоге привести к консенсусу. По словам г-н Цуруми они находят смешной взгляд американских менеджеров в соседних офисах обмена нот.Столкнувшись с спора между руководителями среднего звена, большинство японских начальников отказываются участвовать, ожидая самих руководителей для решения этой проблемы. Американцы заключение, неправильно, что их японских боссов нерешительны или некомпетентности. Японские менеджеры не разделяют американской убеждение, что конфликт является неизбежным и иногда здоровым. Они хотят верить, что сотрудники образуют одна большая счастливая семья.

Результаты (русский) 2:

Культурные различия между японскими и американскими руководителями представили самые большие препятствия на пути к японских компаний, инвестирующих в Америке.
семинар для японских руководителей, работающих в Америке приняли участие 25 мужчин, почти все из них в одинаковых темных костюмах. Несмотря на удушающую систему обогрева помещения, они решительно отказался снять пиджаки. Их кофе-брейк длился ровно запланированные десять минут. Они не задавать любые вопросы, пока после того как они узнали друг друга немного лучше на обед. Они, как правило, почтительный и всегда вежливы.
Аналогичный семинар для 25 американцев, работающих в японских дочерних компаний в Америке вошли восемь женщин. Несколько мужчин сняли свои куртки, войдя в комнату. Десятиминутный перерыв кофе растягивается за 20 минут. Участники задавали вопросы и несколько агрессивно противоречили тому, что ораторы должны были сказать.
По словам г-Томас Lifson из Гарварда и г-н Йошихиро Цуруми Баруха колледжа в Нью-Йорке - два основных динамиков на обоих семинаров недоразумений между японскими и американскими руководителями возможны при почти каждая встреча , Они могут начинаться с первого найма интервью. Большая американская компания, как правило, нанимает людей, чтобы заполнить определенные функции. Его боссы знают, что американцы являются мобильные люди, которые имеют ограниченный преданности какой-либо работодателя или части страны. В результате, рабочие места четко определены и поэтому навыки, необходимые для их заполнения. Американские фирмы нанимать и увольнять почти на воле.
Предположения (и ожиданий) в японских менеджеров японских дочерних компаний в Америке вряд ли может быть более различными. Они нанимают людей больше для навыков, которые они будут приобретать после прихода в компанию, чем для существующих навыков.
американские менеджеры полагаются на количество упакованы меморандумов и тому подобное. Японские коллеги предпочитают неофициальные консультации, которые приводят в конечном итоге к консенсусу. По словам г-Цуруми, они находят смешными зрение американских менеджеров в соседних офисах обмена напоминания.
Столкнувшись со спором между менеджерами среднего звена, большинство японских начальство отказываются участвовать, ожидая сами менеджеров решить эту проблему. Американцы заключение ошибочно, что их японские боссы нерешительны или недееспособным. Японские менеджеры не разделяют американскую убеждение, что конфликт неизбежен, а иногда и здоровыми. Они хотят верить, что сотрудники образуют одну большую счастливую семью.

Результаты (русский) 3:

Культурные различия между японской и американской компании представлены в самых серьезных препятствий на пути для японских компаний, инвестирующих средства в Америке.
семинар для японских руководителей рабочих в Америке приняли участие 25 мужчин, почти все из них в идентичных темные костюмы. Несмотря на комнате для удушения система отопления, они решительно отказался снять их куртки.Их перерыв длился ровно запланированные десять минут. Они не задать любые вопросы до после того, как она одна другая немного лучше на обед. Обычно они благоговейное и всегда вежлив.
аналогичный семинар для 25 американцев, работающих для японских дочерних компаний в Америке входят восемь женщин. Несколько мужчин сняли свои куртки на входе в зал заседаний.В течение десяти минут перерыв на кофе выходит за 20 минут. Участники задали вопросы и несколько агрессивно противоречит какие динамики говорят.
в соответствии с Руководством по ремонту Томас Lifson Гарвардского и Руководство по ремонту Йошихиро Tsurumi Нью-Йорка колледжа Баруха - два основных ораторов на обоих семинаров недопонимания между японской и американской руководители возможно почти на каждом столкнуться.Они могут начать в первом наборе интервью. Большой американской компании обычно нанимает людей для заполнения конкретных слотов. Ее руководители знают, что американцы - это мобильные люди, которые имеют ограниченное обязательство какого-либо конкретного работодателя или части страны. В результате, задания будут четко определены и, таким образом, навыков, необходимых для их заполнения. Американские фирмы нанимать и увольнять почти на будет.
В предположениях (и ожидания) японские руководители японских дочерних компаний в Америке вряд ли могла бы быть более различными. Они нанимают людей более навыки они будут приобретать после прихода в компанию не за их уже имеющихся навыков.
американских менеджеров сильно зависят от числа с высокой степенью детализации меморандумов о взаимопонимании и хотел бы.Японские коллеги предпочитают неофициальных консультаций, которые в конечном итоге ведут к достижению консенсуса. В соответствии с Руководством по ремонту Tsurumi, они найти никого в смотровом американских руководителей в прилегающих отделений обмена заметки.
сталкивается с спора между менеджеров среднего звена, большинство японских начальников отказываются принимать участие и ожидают, что самих руководителей программ для решения проблемы. Американцев заключить, ошибочно,Что их японский приливы, нерешительная или недееспособным. Японские менеджеры не разделяем Америки убеждены в том, что конфликт неизбежен, и иногда здоровой. Они считают, что сотрудники форме одной большой семье.