The Bad The dysfunctional view of o

The Bad

The dysfunctional view of organizational conflict is imbedded in the notion that organizations are created to achieve goals by creating structures that perfectly define job responsibilities, authorities, and other job functions. Like a clockwork watch, each "cog" knows where it fits, knows what it must do and knows how it relates to other parts. This traditional view of organizations values orderliness, stability and the repression of any conflict that occurs. Using the timepiece analogy we can see the sense in this. What would happen to time-telling if the gears in our traditional watches decided to become less traditional, and re-define their roles in the system?

To the "traditional" organizational thinker, conflict implies that the organization is not designed or structured correctly or adequately. Common remedies would be to further elaborate job descriptions, authorities and responsibilities, increase the use of central power (discipline), separate conflicting members, etc.

This view of organizations and conflict causes problems. Unfortunately, most of us, consciously or unconsciously, value some of the characteristics of this "orderly" environment. Problems arise when we do not realize that this way of looking at organizations and conflict only fits organizations that work in routine ways where innovation and change are virtually eliminated. Virtually all government organizations work within a very disorderly context -- one characterized by constant change and a need for constant adaptation. Trying to "structure away" conflict and disagreement in a dynamic environment requires tremendous amounts of energy, and will also suppress any positive outcomes that may come from disagreement, such as improved decision-making and innovation.

The Good

The functional view of organizational conflict sees conflict as a productive force, one that can stimulate members of the organization to increase their knowledge and skills, and their contribution to organizational innovation and productivity. Unlike the position mentioned above, this more modern approach considers that the keys to organization success lie not in structure, clarity and orderliness, but in creativity, responsiveness and adaptability. The successful organization, then, NEEDS conflict so that diverging views can be put on the table, and new ways of doing things can be created.

The functional view of conflict also suggests that conflict provides people with feedback about how things are going. Even "personality conflicts" carry information to the manager about what is not working in an organization, affording the opportunity to improve.

If you subscribe to a flexible vision of effective organizations, and recognize that each conflict situation provides opportunity to improve, you then shift your view of conflict. Rather than trying to eliminate conflict, or suppress its symptoms, your task becomes managing conflict so that it enhances people and organizations, rather than destroying people and organizations.

So, the task is to manage conflict, and avoid what we call "the ugly"....where conflict is allowed to eat away at team cohesiveness and productivity.

Результаты (русский) 1:

Плохой Дисфункциональные представление организационных конфликтов вложено в том, что организации создаются для достижения целей путем создания структур, которые прекрасно определяют должностные обязанности, органов власти и других должностных функций. Как заводные часы каждый «винтик» знает, где она подходит, знает, что он должен делать и знает, как он относится к другим частям. Это традиционное мнение организаций значения организованность, стабильность и подавления любого конфликта, который происходит. Используя аналогию часы мы можем видеть смысл в этом. Что произойдет с времени рассказывать если gears в наших традиционных часов решили стать менее традиционным и заново определить свою роль в системе? «Традиционные» организационный мыслителю конфликт означает, что Организация не разработана и не структурированы правильно или адекватно. Общие средства защиты будет заключаться в дальнейшей разработке описаний, полномочий и обязанностей, расширение использования центральной власти (дисциплина), отдельных конфликтующих членов, и др. Это мнение организаций и конфликтов вызывает проблемы. К сожалению большинство из нас, сознательно или бессознательно, ценят некоторые характеристики этого «упорядоченной» окружающей среды. Проблемы возникают, когда мы не понимаем, что этот способ взглянуть на организации и конфликт только подходит для организаций, которые работают в обычные пути, где инновации и изменения практически ликвидированы. Практически все правительственные организации работают в очень беспорядочным контексте — один характеризуется постоянными изменениями и необходимость постоянной адаптации. «Структура прочь» конфликтов и разногласий в динамичной среде требует огромного количества энергии и также будет подавлять любые позитивные результаты, которые могут исходить от разногласий, таких, как совершенствование процесса принятия решений и инноваций. Хорошее Функциональный вид организационного конфликта видит конфликт производительных сил, который может стимулировать членов Организации для повышения их знаний и навыков и их вклад в организации инновационной деятельности и производительности. В отличие от позиции, упомянутых выше это более современный подход считает, что ключи к успеху Организации лежат не в структуре, организованность и ясности, но в творчестве, отзывчивость и адаптивности. Успешная организация, нуждается в конфликт, так что расходя просмотров можно поставить на стол, и новые способы делать вещи могут быть созданы. Функциональный вид конфликта также свидетельствует о том, что конфликт предоставляет обратную связь о том, как вещи. Даже «конфликты личности» несут информацию руководителю о том, что не работает в Организации, предоставляя возможность для улучшения. Если вы подписались на гибкое видение эффективных организаций и признаем, что каждая конфликтная ситуация дает возможность улучшить, вы затем перенести ваш взгляд конфликта. Вместо того чтобы пытаться устранить конфликт или подавить его симптомы, ваша задача становится управление конфликтом, что он расширяет возможности людей и организаций, а не уничтожение людей и организаций. Таким образом, задача заключается в том, чтобы управлять конфликтом и избежать, что мы называем «уродливый»... где конфликт может разъедать сплоченность команды и производительности.

Результаты (русский) 2:

Плохое

дисфункциональной вид организационного конфликта вкладывается в понятие , что организации создаются для достижения поставленных целей путем создания структур , которые прекрасно определяют должностные обязанности, полномочия и другие служебные функции. Как заводной часы, каждый "винтик" знает , где он подходит, знает , что он должен делать , и знает , как он относится к другим частям. Этот традиционный вид организаций ценности упорядоченность, стабильность и подавление любого конфликта , который происходит. Используя аналогию хронометра мы можем увидеть смысл в этом. Что случилось бы с временем-красноречивым , если рычаг коробки передач в наших традиционных наручных часов решил стать менее традиционными, и вновь определить свою роль в системе?

"Традиционной" организационной мыслителя, конфликт предполагает , что организация не разработана и не структурированы правильно или адекватно. Общие средства были бы для дальнейшей разработки должностных инструкций , полномочий и ответственности, увеличить использование центральной власти (дисциплина), отдельных противоречащих друг другу членов и т.д. С

этой точки зрения организаций и конфликтов вызывает проблемы. К сожалению, большинство из нас, сознательно или бессознательно, значение некоторые характеристики этого «упорядоченного» среды. Проблемы возникают , когда мы не понимаем , что этот способ смотреть на конфликт организаций и подходит только организациям , которые работают в обычных способах , где инновации и изменения практически исключены. Практически все правительственные организации работают в очень беспорядочном контексте - один характеризуется постоянным изменением и необходимость постоянной адаптации. Пытаясь "структуру прочь" конфликт и разногласия в динамичной среде требует огромного количества энергии, а также будет пресекать любые положительные результаты , которые могут возникнуть из разногласий, таких как улучшение принятия решений и инноваций.

Хороший

функциональный вид организационного конфликта видит конфликт как производительную силу, тот , который может стимулировать членов организации , чтобы расширить свои знания и навыки, а также их вклад в организационных инноваций и производительности. В отличие от положения упомянутого выше, это более современный подход считает , что ключом к успеху организации лежат не в структуре, ясности и стройности, но и в творчестве, отзывчивости и приспособляемости. Успешная организация, а затем, ПОТРЕБНОСТИ конфликт таким образом , что различные точки зрения можно поставить на стол, и могут быть созданы новые способы ведения дел.

Функциональный вид конфликта также предполагает , что конфликт дает людям обратную связь о том , как обстоят дела. Даже "межличностные конфликты" несут в себе информацию менеджеру о том , что не работает в организации, предоставляя возможность улучшить.

Если вы подписались на гибком видение эффективных организаций, и признать , что каждая конфликтная ситуация дает возможность улучшить, то вы сдвиг ваше мнение о конфликте. Вместо того чтобы пытаться устранить конфликт, или подавить его симптомы, ваша задача становится управление конфликтами с тем , что она усиливает людей и организаций, а не уничтожать людей и организаций.

Таким образом, задача состоит в том, чтобы управлять конфликтом, и избежать того, что мы называем "гадкий" .... где конфликт разрешается съедать в команде слаженности и производительности.

Результаты (русский) 3:

плохиедисфункциональная взгляд организационных конфликта является неотъемлемой частью концепции о том, что организации создаются для достижения целей создания структур, которые идеально определения рабочих обязанностей, органов власти и других должностных функций.как заводной часы, каждый "винтик" знает, где он подходит, знает, что он должен делать и не знает, как он относится к другим частям.это традиционное мнение организаций ценности порядка, стабильности и подавлением любых конфликтов, что происходит.используя хронометр аналогии мы видим смысл в этом.что произойдет с времени, убеждая если передачи в нашей традиционной часы решил стать менее традиционных, и пересмотреть свою роль в системе?к "традиционным" организационные мыслитель, конфликт означает, что организация не предназначенные или структурированные правильно и адекватно.общие средства будут по дальнейшей разработке описаний должностных функций, полномочий и обязанностей, расширение использования центральной власти (дисциплины), отдельные противоречивые членов, и т.д.это мнение организаций и конфликт вызывает проблемы.к сожалению, многие из нас, сознательно или бессознательно, стоимость некоторых характеристик этого "порядка" среде.проблемы возникают тогда, когда мы не понимаем, что это взгляд на организации и конфликт подходит только к организациям, которые работают в обычных путей, где инновации и изменения практически исчезает.практически все государственные организации работают в очень беспорядочной связи - характеризуется постоянным изменениям и необходимость в постоянной адаптации.пытаясь "структура подальше" конфликты и разногласия в динамичной среде требует огромный объем энергии, а также будет пресекать любые позитивные результаты, которые могут быть разногласия, таких, как повышение эффективности процесса принятия решений и инновационной деятельности.хорошаяфункциональные связи организационные конфликта видит конфликта как производительные силы, которые могут стимулировать членов организации расширить свои знания и навыки, и их вклад в организационных инноваций и повышение производительности труда.в отличие от положения, о которых говорилось выше, это более современный подход, считает, что ключи к организации успехов лежат не в структуре, чистота и порядок, но в творчестве, гибкости и приспособляемости.успешной организации, а затем, нуждается в конфликте, с тем чтобы разногласия можно положить на стол, и новые способы могут быть созданы.функциональные связи конфликта, также свидетельствует о том, что конфликт оказывает людям с обратной связи, о том, как обстоят дела.даже "межличностные конфликты", несущие информацию для менеджера по поводу того, что не работает в организации, предоставив возможность для улучшения.если вы подпишитесь на гибкой концепции эффективных организаций, и признаем, что каждая конфликтная ситуация дает возможность улучшить, вы смените мнение конфликта.вместо того, чтобы попытаться устранить конфликт, или подавления симптомов, ваша задача становится регулирования конфликтов и что он повышает людям и организациям, а не уничтожение людей и организаций.так, задача состоит в том, чтобы управлять конфликтами, и не то, что мы называем "уродина"... где конфликт разрешается разъедать команда сплоченность и производительности.