...................................

........................................................
a. One-on-one consumer research
b. Stop testing so much
c. Know what not to do
d. Reach outside for ideas
e. Give designers more power
f. Get employees to exchange ideas
............................................................

A. G. LAfley, the CEO of Procter and Gamble, has brought a lot of creativity and rigor to P&G's innovation process. During the past two years, P&G has raised its new-product hit rate (the percentage of new entries that deliver a return above the cost of capital) from 70% to 90%. That's terrific in an industry where half of new products fail within 12 months, according to market research firm information Resources. "In the 18 years that I've followed Procter," says Deutsche Bank analyst Andrew Shore, "I have never seen the company this good."
Organic growth, meaning growth from core business, excluding gains from acquisitions - is at the root of P&G's transformation. According to Lafley, organic growth strengthens a company's ability to innovate.
Coke, Kraft and Unilever are just a few of the giants that are struggling to innovate and build the brands they already have. According to a recent Boston Consulting Group survey of senior executives, more than 2/3 say innovation is a priority, but 57% are dissatisfied with the returns on their innovation investments.
Lafley has a model for innovating in a big company:
1.
Jim Stengel, Procter's Chief Marketing Officer, has cut his reliance on focus groups - the conventional method for studying consumers. "You don't really learn anything insightful," he says, contending that P&G and its rivals have already met consumers' obvious needs and that today's opportunities lie in meeting needs that consumers may not articulate. So he has urged the marketers to spend lots of time with consumers in their homes, watching the ways they wear clothes, clean their floors, and asking them about their habits and frustrations.
2.
Procter and Gamble has 7,500 R&D people located in nine countries. In order to collect feedback over this vast area, the company encourages employees (both scientists and marketers) to post problems on an internal website. Lafley evaluates the ideas that have been shared between employees. Each year he presents his findings in half-day "innovation reviews" for each business unit.
3.
Lafley says that his goal is to get half of P&G's invention from external sources, up from 20% four years ago and about 35% today. "Inventors are evenly distributed in the population, and we are al likely to find invention in a garage as in our labs," he explains.
4.
It's not the P&G's way to put out a product without test-marketing it. But consumer testing takes time - a luxury that P&G executives increasingly don't have. Says Susan Arnold, P&G's beauty queen: "We don't have the time to cross al the t's and dot all the i's. This business is trend-based and fashion-based. You have to be intuitive." By cutting down on test-marketing (but not on science), P&G has reduced product launch time from laboratory to roll-out from three years to 18 months company-wide.
5.
Lafley believes that P&G needs to market not just the product itself but the consumer's experience of the product - how it looks, smells and feels. Three years ago he added a head of design at P&G, a company veteran named Claudia Kotchka, who reports directly to him. Her designers used to labour in anonymity on logos and packaging. But they are now deeply involved in all aspects of product development. For Olay Regenerist, they helped with the formulation and the fragrance too.
6.
In an attempt to encourage growth, some companies offer fat bonuses for innovation or hire stars from outside. Lafley hasn't done either of those things. He doesn't need to revamp pay schemes, he says, noting that managers who fail to share ideas simply do not get promoted. He does motivate the rank and file by giving out modest rewards, such as giving 50 stock options, for creative ideas and by celebrating innovators on P&G's internal website.

Результаты (русский) 1:

........................................................а. индивидуальные потребительские исследованияb. прекращение испытаний так многоc. знать, чего не делатьd. достигать вне для идейе. дают дизайнерам больше мощностиf. получить работниками обмениваться идеями............................................................А. г. Лафли, Генеральный директор Проктер и Гэмбл, принес много творчества и строгость P & G в инновационный процесс. В течение последних двух лет P & G поднял свой новый продукт хит ставка (процент новых записей, которые обеспечивают возвращение выше стоимости капитала) от 70% до 90%. Это потрясающий в отрасли, где половина новых продуктов терпит неудачу в течение 12 месяцев, по данным исследования рынка фирма информационных ресурсов. «В 18 лет что я следовал Проктер,» говорит берега Эндрю аналитика Deutsche Bank, «Я никогда не видел компании это хорошо.»Органический рост, смысл рост от основной деятельности, исключая выгоды от приобретения - в корне P & G в трансформации. По словам Лафли органического роста укрепляет способность компании к инновациям.Кокс, Крафт и Unilever являются лишь немногие из гигантов, которые пытаются инновациям и строить брэнды, они уже есть. Согласно недавнему обзору Бостонской консультативной группы старших руководителей более чем 2/3 сказать инноваций является приоритетом, но 57% недовольны возвращается на свои инвестиции в инновации.Лафли имеет модель для инновации в большой компании:1.Джим Stengel, Проктер директор по маркетингу, сократила свою зависимость от фокус-групп - обычный метод для изучения потребителей. «Не узнаешь действительно что-нибудь глубокий,» он говорит, утверждая, что P & G и его соперники уже встречались очевидные потребности потребителей и что сегодняшние возможности лежат в удовлетворении потребностей, которые потребители не могут сформулировать. Поэтому он настоятельно призвал маркетологов, чтобы тратить много времени с потребителями в свои дома, наблюдая пути, они носят одежду, очистите их полы и просить их о их привычках и разочарования.2.Проктер и Гэмбл имеет 7500 R & D человек, расположенный в девяти странах. Для сбора обратной связи на этой обширной области, компания поощряет сотрудников (как ученых, так и маркетологов), разместить проблемы на внутреннем веб-сайте. Лафли оценивает идеи, которые разделили между сотрудниками. Каждый год он представляет свои выводы в полдня-«инновационной» для каждой бизнес-единицы.3.Лафли говорит, что его цель заключается в том, чтобы получить половину P & G изобретения из внешних источников, 20% четыре года назад и примерно 35% сегодня. «Изобретателей равномерно распределены среди населения, и мы Аль, вероятно, найти изобретения в гараже как в нашей лаборатории,» объясняет он.4.Это не P & G в способ положить вне продукт без тест маркетинг. Но потребительского тестирования требует времени - роскошь, что P & G руководители все чаще не имеют. Говорит Сьюзан Арнольд, P & G королева красоты: «мы не имеют время, чтобы пересечь Аль т и точка все расставить Этот бизнес на основе тенденций и моды. Вам нужно быть интуитивным.» Путем разрезания на тест маркетинг (но не по науке), P & G сократила время запуска продукта от лаборатории-ролл от трех лет до 18 месяцев всей компании.5.Лафли считает, что P & G потребности рынка не только сам продукт, но опыт потребителя продукта - как она выглядит, запахи и чувствует. Три года назад он добавил руководитель дизайн в P & G, компания ветеран именем Клаудия Kotchka, который подчиняется непосредственно ему. Ее дизайнеры для труда в условиях анонимности на логотипы и упаковки. Но они в настоящее время активно участвует во всех аспектах разработки продукта. Для Olay Regenerist они помогли с разработке и аромат слишком.6.В попытке стимулировать рост некоторые компании предлагают жира бонусы для инноваций или Прокат звезд от снаружи. Лафли не сделал любой из этих вещей. Ему не нужно перестроить схемы оплаты, говорит он, отмечая, что руководители, которые не разделяют идеи просто не получить звание. Он мотивировать рядовых, выдавая скромный награды, такие, как предоставление 50 опционов, творческих идей и празднование новаторов на P & G на внутреннем веб-сайте.

Результаты (русский) 2:

.................................................. ......
. Один-на-один исследования потребителей
б. Остановить тестирование столько
гр. Знайте, что не делать
D. Reach за идеи
е. Дайте дизайнерам больше мощности
п. Получить сотрудникам обмениваться идеями
............................................. ............... А.Г. Lafley, генеральный директор Procter Gamble и, принес много творчества и строгости в P & G в инновационном процессе. В течение последних двух лет, Р & G поднял ставку хит нового продукта (процент новых записей, которые обеспечивают возвращение выше стоимости капитала) от 70% до 90%. Это потрясающее в отрасли, где половина новых продуктов терпят неудачу в течение 12 месяцев, в соответствии с рыночными исследовательской фирмы информационных ресурсов. "В 18 лет, что я затем Procter," говорит аналитик Deutsche Bank Эндрю Шор, "Я никогда не видел компанию это хорошо." органического роста, что означает рост от основной хозяйственной деятельности, за исключением прибыли от поглощений - это в корне P & G в трансформации. По Лэфли, органический рост усиливает способность компании к инновациям. Кокс, Крафт и Unilever являются лишь немногие из гигантов, которые борются за инновации и строить бренды они уже есть. По данным недавнего опроса Boston Consulting Group старших руководителей, более 2/3 сказать инновации приоритетом, но 57% недовольны доходности своих инвестиций в инновации. Lafley есть модель для инновационной в большой компании: 1. Jim Стенгель, Procter Главный по маркетингу, сократил свою зависимость от фокус-групп - обычный метод для изучения потребителей. "Вы действительно не узнать что-нибудь проницательный," говорит он, утверждая, что Р & G и ее соперники уже встречались очевидные потребности потребителей и, что сегодняшние возможности лежат в удовлетворении потребностей, что потребители не могут сформулировать. Таким образом, он призвал маркетологов, чтобы провести много времени с потребителями в своих домах, наблюдая пути они носят одежду, очистить свои полы, и просить их об их привычках и разочарований. 2. Проктер энд Гэмбл имеет 7500 R & D людей, расположенных в девяти странах , Для того, чтобы собрать обратную связь по этой обширной области, компания поощряет сотрудников (оба ученых и специалистов по маркетингу), чтобы создавать проблемы на внутреннем веб-сайте. Lafley оценивает идеи, которые были разделены между работниками. Каждый год он представляет свои выводы в полдня "инновационные отзывы" для каждой бизнес-единицы. 3. Lafley говорит, что его целью является получить половину P & G в изобретении из внешних источников, по сравнению с 20% четыре года назад и примерно 35% сегодня. "Изобретатели равномерно распределены в популяции, и мы, вероятно, аль найти изобретения в гараже, как в наших лабораториях," объясняет он. 4. Это не р & G в путь, чтобы потушить продукт без испытаний маркетинга его. Но потребитель тестирование занимает много времени - роскошь, которую P & G руководители более не имеют. Говорит Сьюзан Арнольд, P & G в королева красоты: ".. Мы не имеют времени, чтобы пересечь А.Л. т и расставить все я в этом бизнес основан моды тенденция основе, и вы должны быть интуитивно понятным." Сокращая на тест-маркетинга (но не на науке), Р & G сократила продукта время запуска из лаборатории по развертыванию с трех лет до 18 месяцев в масштабах всей компании. 5. Lafley считает, что Р & G нужно продать не только сам продукт, но опыт потребителя продукта - как это выглядит, пахнет и чувствует. Три года назад он добавил глава дизайна в P & G, компания ветерана по имени Клаудиа Kotchka, который подчиняется непосредственно ему. Ее дизайнеры использовали для труда в анонимности логотипов и упаковки. Но теперь они глубоко вовлечены во все аспекты разработки продукта. Для Olay Regenerist, они помогли с разработкой и аромат слишком. 6. В попытке стимулировать рост, некоторые компании предлагают жировые бонусы для инноваций или нанять звезд извне. Lafley не сделано либо из этих вещей. Ему не нужно, чтобы обновить схемы оплаты, говорит он, отмечая, что руководители, которые не разделяют идеи просто не получить повышение по службе. Он делает мотивировать рядовых выдавая скромные награды, такие как предоставление 50 опционов, для творческих идей и празднования новаторов на внутреннем сайте P & G в.

Результаты (русский) 3:

..........................................................
a. Один-на-один из исследования потребителей
b. Прекратите проверку столько
c. Знаю, что не делать
d. Достижения за пределами для идеи
e. Предоставить дизайнерам больше мощности
f. сотрудников для обмена ideas
............................................................ ветровому А. G. Лафли, генеральный директор Procter and Gamble,принесла много творчества и неукоснительность P&G в инновационном процессе. В течение последних двух лет P&G своих новых продуктов коэффициент эффективности обращений (процент новых записей, которые обеспечивают вернуться выше стоимость капитала) от 70% до 90 %. Это потрясающе в отрасли, где половина новых продуктов не в течение ближайших 12 месяцев, в зависимости от рынка информационных ресурсов.