Lowest cost isn't always the answer

Lowest cost isn't always the answer
Lower tariffs and new markets opening to foreign investment have
complicated the decision about how manufacturing should be organised, says
Nikki Tait
Visit any western toy superstore, and most of the basic products will say
'Made in China' or, perhaps, Malaysia or Indonesia. Until, that is, you reach the
Lego section. Suddenly, the boxes are more likely to identify Denmark,
Switzerland or the US as the country of origin.
It might seem logical that a global company, selling into a multitude of
country markets and measuring its market share in global terms, should place
production facilities wherever costs are lowest. But Lego, the privately-owned
Danish company, has for years concentrated its manufacturing in Europe and the
US, arguing that this best satisfies design and quality requirements. For Lego the
notion of cost is only a small part of the production picture.
So how does a global company go about organising its manufacturing
network? The decision has become more complicated over the past two decades
due to a number of factors. On the one hand, trade barriers across much of the
world have declined sharply. Simultaneously, a range of new markets - notably
in Asia and Eastern Europe - has opened to foreign investment.
This has made global production much more possible. But it has also
reduced the need for many overseas plants. Markets that previously demanded
local production facilities - because tariff levels made importing far too
expensive - can now be supplied from other countries. Plainly, in this newlyliberalised
environment, basic manufacturing costs do become more significant.
17
But there are limits to a purely cost-driven approach. Many companies
have built their current production structure through acquisitions over a number
of years, rather than in a planned way.
Another problem is that costs themselves can be subject to rapid change,
making today's Indonesia, for example, tomorrow's Hong Kong. This adds a
further dimension to any global company's investment decision-making. The
reality is that manufacturing businesses also need to think: how quickly can we
pull the plug?
Some companies have addressed this issue through what is called the 'part
configuration' model. This involves selecting a number of regional
manufacturing bases which are viewed as longer-term investments, and
augmenting them with lower-skilled assembly plants, which can more easily be
moved between markets.
The availability of suitable employees also needs to be examined when
investment decisions are being made. There may be close links between
manufacturing and product innovation and if too much focus is put on low-cost
assembly operations, product innovation tends to suffer.
Perhaps the hottest topic is whether a global company needs to be a
producer at all. Outsourcing of production to other suppliers gives a company
more flexibility, and fits well with a global strategy. A business may be better
placed to supply differentiated products into different regional markets, and it
can probably adjust more swiftly to changing cost considerations. These
operational advantages come in addition to the financial benefits of outsourcing,
such as lower capital employed.
But there can be pitfalls. Perhaps no company exemplifies the outsourcing
trend better than Nike, the sports shoe group. On paper, its strategy of
subcontracting the production of its shoes to local factories looks eminently
sensible. But these arrangements have turned into a public relations disaster in
recent years, as human rights campaigners have complained of 'sweatshop'
conditions in many of the Asian plants producing Nike products. Lack of
ownership, it seems, does not bring freedom from responsibility.

Результаты (украинский) 1:

Найнижчу вартість не завжди відповідьНижче тарифів і нових ринків для зовнішніх інвестицій відкриття маютьскладне рішення про як виробництво повинні бути організовані, говоритьНіккі ТейтВідвідати будь-якої Західної іграшка супермаркет, і буде сказати, більшість з основних продуктів"Зроблено в Китай", або, можливо, Малайзії або Індонезії. До тих пір, тобто, ви досягнете уLego розділу. Раптом, ящики, швидше за все, визначити Данія,Швейцарія або США як країни походження.Це може здатися логічним, глобальна компанія, продаж в безлічкраїна ринків і вимірювання свою частку ринку в глобальному вимірі, слід розміститивиробничі потужності де б витрати, низькі. Але Lego, приватної власностіДатська компанія має для років зосереджені його виготовлення в Європі і наНАС, стверджуючи, що це найкраще відповідає вимогам дизайн і якість. Для Lego напоняття витрат є лише невелику частину зображення виробництва.Так як глобальна компанія йти про організацію його виготовленнямережі? Рішення дещо складніша протягом останніх двох десятилітьчерез низку чинників. З одного боку, торговельні бар'єри значній частині нарізко скоротився світу. Одночасно, ряд нових ринків - зокремав Азії та Східної Європи - відкриті для іноземних інвестицій.Це є можливим глобального виробництва набагато більше. Але він також маєзменшується потреба в багатьох зарубіжних рослин. Ринки, що раніше вимагалимісцеві виробничих приміщень – тому що тариф рівнів імпорт занадтодорого - тепер може поставлятися з інших країн. Простіше кажучи, в цьому newlyliberalisedнавколишнього середовища, основних виробничих витрат стануть більш значущими. 17Але існують обмеження на чисто вартість driven підхід. Багато компанійпобудував свою нинішню структуру виробництва через поглинання на цифруроків, а не в спланованою образ.Ще одна проблема полягає в тому, що витрати, самі можуть підлягати швидкі зміни,роблячи сьогоднішньої Індонезії, наприклад, завтрашнього Hong Kong. Це додає наподальші розмірності глобальною компанією інвестиційних рішень. Нареальність така, що виробничі підприємства також повинні подумати: як швидко ми можемопотягнути за штепсель?Деякі компанії звернувся до цього питання через те, що називається на "частинаКонфігурація ' моделі. Це включає в себе вибір ряду обласнихвиготовлення баз, які розглядаються в якості довгострокових інвестицій, ізбільшенні їх з нижнього кваліфікованих Асамблеї рослин, які можуть більше легко бутипереміщення між ринками.Наявність відповідних співробітників також повинна бути розглянуті приробляться інвестиційних рішень. Може скластися тісні зв'язки міжВиробничо-продукт нововведення і якщо занадто багато уваги приділяється недорогібудівельно-монтажних робіт, інноваційний продукт, як правило, страждають.Можливо, найбільш гарячих тем є чи глобальна компанія повинна бути напродюсер на всіх. Аутсорсинг виробництва до інших постачальників дає компаніїбільше гнучкості і підходить добре з глобальної стратегії. Бізнес може бути кращерозміщені на поставку диференційовані продукти на різних регіональних ринків аможна напевно регулювати швидше до мінливих економічних міркувань. Ціексплуатаційні переваги прийти на додаток до фінансову вигоду з аутсорсингу,Наприклад, нижні вкладений капітал.Але може бути помилок. Можливо жодна компанія є прикладом аутсорсингутенденція краще, ніж Nike, Група спортивного взуття. На папері, своєї стратегіїсубпідряд виробництва її взуття для місцевих фабрик виглядає надзвичайнорозумний. Але ці домовленості перетворилися на Щербань стверджує востанні роки, як правозахисних кампаній скаржилися на 'потогінної'умови в багатьох азіатських заводів, що виробляють Nike продуктів. Відсутністьвласності, здається, не не веде до звільнення від відповідальності.

Результаты (украинский) 2:

Найнижча вартість не завжди відповідь
низькі тарифи і нові відкриття ринків для іноземних інвестицій вже
ускладнило рішення про те, як виготовлення має бути організовано, говорить
Ніккі Тейт
відвідування будь-якої західної іграшка супермаркет, і більшість з основних продуктів скажу
"Зроблено в Китаї" або, може бути, Малайзія або Індонезія. До, тобто, ви досягнете
розділ Lego. Раптом, ящики, швидше за все, визначити Данію,
Швейцарію чи США як країна походження.
Це може здатися логічним, що глобальної компанії, продажі на безліч
країн ринках і вимірювання його частку на ринку в глобальному масштабі, слід помістити
виробничих потужностей там, де витрати низькі. Але Лего, то приватна
датська компанія, протягом багатьох років зосереджена своє виробництво в Європі та
США, стверджуючи, що це найкраще задовольняє дизайн і якість вимог. Для Lego
поняття вартості є лише невеликою частиною виробничого картинці.
Отже, як же це глобальна компанія йти про організацію його виробництва
мережу? Рішення ускладнилася за останні два десятиліття
у зв'язку з низкою чинників. З одного боку, торгові бар'єри в значній частині
світу різко скоротилися. Одночасно, ряд нових ринків - особливо
в Азії та Східній Європі -. Відкрив для іноземних інвестицій
Це зробило глобальне виробництво набагато більш можливим. Але це також
зменшило потребу для багатьох зарубіжних заводів. Ринки, які раніше вимагали
місцеві виробничі потужності - бо рівні тарифів з імпорту занадто
дорого - тепер може поставлятися з інших країн. Очевидно, в цьому newlyliberalised
середовища, основні виробничі витрати дійсно стають більш значущими.
17
Але є межі суто економічним приводом підходу. Багато компаній
вже побудували свою поточну виробничу структуру за рахунок придбань протягом ряду
років, а не в плановому порядку.
Ще одна проблема в тому, що варто самі можуть бути схильні до швидких змін,
що робить сьогодні Індонезію, наприклад, завтра Гонконг. Це додає
новий вимір до інвестиційних рішень будь глобальної компанії.
Реальність така, що виробництво підприємства також повинні думати: як швидко ми
можемо? Вилку
Деякі компанії звернулися цю проблему через те, що називається "частина
модель конфігурації. Це включає в себе вибір ряд регіональних
виробничих баз, які розглядаються в якості довгострокових інвестицій, а
збільшуючи їх низькокваліфікованих складальних заводів, які можуть бути більш легко
переміщаються між ринками.
Наявність придатних співробітників також необхідно вивчити, коли
інвестиційні рішення робляться. Там може бути тісний зв'язок між
виробництвом та інноваційної продукції і, якщо занадто багато уваги приділяється недорогих
складальних операцій, інноваційний продукт має тенденцію страждати.
Можливо, найгарячіша тема є, чи потребує глобальна компанія, щоб бути
продюсером на все. Аутсорсинг виробництва для інших постачальників дає компанії
більшу гнучкість і добре вписується в глобальну стратегію. Бізнес може бути краще
розміщені, щоб поставити диференційовані продукти в різних регіональних ринках, і
це, ймовірно, може налаштувати більш швидко на зміни міркування вартості. Ці
експлуатаційні переваги приходять на додаток до фінансової вигоди аутсорсингу,
таких як нижній капітал.
Але може бути підводні камені. Мабуть, жодна компанія не є прикладом аутсорсингу
тенденція краще, ніж Nike, групи спортивного взуття. На папері, її стратегія
субпідряду виробництво свого взуття місцевих заводів виглядає надзвичайно
розумним. Але ці домовленості обернулося катастрофою зі зв'язків з громадськістю в
останні роки, як правозахисники поскаржилися на "потогінних"
умовах в багатьох азіатських заводів, що виробляють продукцію Nike. Відсутність
власності, здається, не принести свободу від відповідальності.

Результаты (украинский) 3:

Найнижчу вартість, не завжди відповідь
зниження тарифів і відкриття нових ринків для іноземних інвестицій є
складні рішення про те, як виробництво мають бути організовані, говорить
Ніккі TAIT
відвідати будь-якої західної іграшку оснащенню магазинів, і більшість основних продуктів скаже
'Made in China" або, можливо, Малайзії, Індонезії. Поки, тобто, ви не досягнете
Lego розділ. І раптом,Ящики, швидше за все визначити Данії
Швейцарії та США як країни походження.
може здатися цілком логічним видається те, що глобальну компанію, продаж в безлічі
країни ринків та вимірювання свою частку ринку в глобальному плані, має місце
виробничих потужностей де витрати - найнижчий. Але Lego, приватні
датської компанії,