Company structure.To work effective

Company structure.To work effectively in organizations, managers must have a clear understanding of the organizational structure. Viewing an organization chart on a piece of paper or framed on a wall, one sees only a configuration of positions, job duties, and lines of authority among the parts of an organization. However, organizational structures can be far more complex than that. An organization’s structure is the formal pattern of activities and interrelationships among the various subjects of the organization.Most organizations have a hierarchical or pyramidal structure, with one person or a group of people at the top, and an increasing number of people below them at each successive level. There is a clear line or chain of command running down the pyramid. All the people in the organization know what decisions they are able to make, who their superior (or boss) is (to whom they report), and who their immediate subordinates are (to whom they can give instructions). Some people in an organization have colleagues who help them: for example, there might be an Assistant to the Marketing Manager. This is known as a staff position. Yet the activities of most companies are too complicated to be organized in a single hierarchy. Today, most large manufacturing organizations have a functional structure, including (among others) production, finance, marketing, sales, and personnel or staff departments. This means, for example, that the production and marketing departments cannot take financial decisions without consulting the finance department.Functional organization is efficient, but there are two standard criticisms. Firstly, people are usually more concerned with the success of their department than that of the company, so there are permanent battles between, for example, finance and marketing, or marketing and production, which have incompatible goals. Secondly, separating functions is unlikely to encourage innovation. Yet for a large organization manufacturing a range of products, having a single production department is generally inefficient. Consequently, most large companies are decentralized.An inherent problem of hierarchies is that people at lower levels are unable to make important decisions, but have to pass on responsibility to their boss. One solution to this is matrix management, in which people report to more than one superior.A further possibility is to have wholly autonomous, temporary groups or teams that are responsible for an entire project, and are split up as soon as it is successfully completed. Teams are often not very good for decision-making, and they run the risk of relational problems, unless they are small and have a lot of self-discipline. In fact they still require a definite leader, on whom their success probably depends.

Результаты (русский) 1:

Структура компании.
Для того, чтобы эффективно работать в организациях, менеджеры должны иметь четкое понимание организационной структуры. Просмотр организационной диаграммы на листе бумаги или в рамке на стене, один видит только конфигурацию позиций, обязанностей и субординации между частями организации. Однако организационные структуры могут быть гораздо более сложным , чем это. Структура организации является формальной моделью деятельности и взаимосвязей между различными субъектами организации.

Большинство организаций имеют иерархическую или пирамидальную структуру, с одним человеком или группой людей, в верхней части, и все большее число людей ниже их на каждом последующем уровне. Существует четкая линия или цепь команд запуска вниз пирамиды. Все люди в организации знают, какие решения они способны сделать, кто выше их (или хозяин) является (кому они сообщают), и кто их непосредственные подчиненные (кому они могут дать инструкции). Некоторые люди в организациях есть коллеги, которые им помогают, например, может быть помощник менеджера по маркетингу. Это известно как положение персонала. Тем не менее, деятельность большинства компаний слишком сложны, чтобы быть организованы в одной иерархии. В настоящее время большинство крупных производственных организаций имеют функциональную структуру, в том числе (среди прочих) производство, финансы, маркетинг, продажи и персонал или отделы персонала. Это означает, что, например, производственные и маркетинговые отделы не могут принимать финансовые решения без согласования с финансовым отделом.

Функциональная организация эффективна, но есть два стандартных критических замечаний. Во - первых, люди, как правило , более обеспокоены успехом своего ведомства , чем у компании, таким образом , есть постоянные сражения между, например, финансов и маркетинга, или маркетинга и производства, которые имеют несовместимые цели. Во- вторых, разделение функций вряд ли поощрять инновации. Тем не менее , для крупной организации производства ассортимент продукции, имеющей один производственный отдел , как правило , неэффективно. Следовательно, большинство крупных компаний децентрализована.

Врожденная проблема иерархий является то , что люди на более низких уровнях не в состоянии принимать важные решения, но должно передать ответственность перед своим боссом. Одним из решений этого матричного управления, в которых люди сообщают о более чем один лучше.

Еще одна возможность, чтобы иметь полностью автономные, временные группы или команды, которые несут ответственность за весь проект, и дробятся, как только она будет успешно завершена. Команды часто не очень хорошо для принятия решений, и они рискуют реляционные проблемы, если они не малы и имеют много самодисциплины. На самом деле они все еще требуют определенного лидера, на которых их успех, вероятно, зависит от многого.

Результаты (русский) 2:

Структура компании.
Для эффективной работы в организациях руководители должны иметь четкое представление об организационной структуре. Просматривая диаграмму организации на листе бумаги или обрамленную на стене, можно увидеть только конфигурацию должностей, должностных обязанностей и линий власти среди частей организации. Однако организационные структуры могут быть гораздо более сложными. Структура организации представляет собой формальную структуру деятельности и взаимосвязей между различными субъектами организации.

Большинство организаций имеют иерархическую или пирамидальную структуру, с одним человеком или группой людей на вершине, и все большее число людей ниже них на каждом последовательном уровне. Существует четкая линия или цепочка командования, бегущих вниз по пирамиде. Все люди в организации знают, какие решения они могут принять, кто их начальник (или босс) (кому они сообщают), и кто их непосредственные подчиненные (кому они могут дать указания). У некоторых сотрудников организации есть коллеги, которые помогают им: например, может быть помощник менеджера по маркетингу. Это называется должность персонала. Тем не менее, деятельность большинства компаний слишком сложна, чтобы быть организована в единую иерархию. Сегодня большинство крупных производственных организаций имеют функциональную структуру, включая (среди прочих) производственные, финансовые, маркетинговые, сбывания, а также отделы персонала или персонала. Это означает, например, что производственные и маркетинговые отделы не могут принимать финансовые решения без консультации с финансовым отделом.

Функциональная организация эффективна, но есть две стандартные критические замечания. Во-первых, люди, как правило, больше озабочены успехом своего отдела, чем компании, поэтому существуют постоянные сражения между, например, финансами и маркетингом, или маркетингом и производством, которые имеют несовместимые цели. Во-вторых, разделение функций вряд ли будет способствовать инновациям. Тем не менее, для крупной организации, производящая ряд продуктов, наличие единого производственного отдела, как правило, неэффективно. Следовательно, большинство крупных компаний децентрализованы.

Неотъемлемая проблема иерархий заключается в том, что люди на более низких уровнях не в состоянии принимать важные решения, но должны переложить ответственность на своего босса. Одним из решений этой проблемы является управление матрицами, в котором люди отчитываются перед более чем одним начальником.

Еще одна возможность состоит в том, чтобы иметь полностью автономные, временные группы или группы, которые отвечают за весь проект, и делятся, как только он успешно завершен. Команды часто не очень хороши для принятия решений, и они рискуют реляционных проблем, если они не малы и имеют много самодисциплины. На самом деле они по-прежнему требуют определенного лидера, от которого, вероятно, зависит их успех.

Результаты (русский) 3:

Корпоративная структура.
для того чтобы эффективно работать в организации, руководители должны иметь четкое представление о ее структуре.на бумаге или на стене просматривается схема организационной структуры, и можно видеть только распределение должностей, рабочих обязанностей и полномочий между различными частями организации.Однако организационная структура может быть гораздо более сложной.Организационная структура представляет собой формальную модель организации деятельности и взаимоотношений между субъектами.
Большинство организаций имеют иерархическую структуру или пирамиду, где один человек или группа людей находятся на самом высоком уровне, а на каждом непрерывном уровне все больше людей находятся ниже них.ниже пирамиды находится четкая командная строка или цепочка команд.Все члены Организации знают, что они могут сделать, кто их начальник (или босс), кто их подчиненный (кому они могут дать указания).некоторые люди в организации имеют коллег, чтобы помочь им: например, менеджер по маркетингу может иметь помощника.Это называется должность клерка.Однако деятельность большинства компаний является слишком сложной и не может быть организована в рамках единой иерархической структуры.Сегодня большинство крупных промышленных организаций имеют функциональную структуру, включающую, в частности, производственный, финансовый, рыночный, сбытовой и кадровый секторы.Это означает, например, что производственный и маркетинговый секторы не могут принимать финансовые решения без консультаций с финансовым сектором.
функциональная организация эффективна, но есть два критерия критики.Во - первых, люди, как правило, больше заинтересованы в успехе сектора, а не в успехе компании, поэтому существует длительная борьба между финансами и маркетингом, а также маркетингом и производством, которые преследуют несовместимые цели.Во - вторых, разделение функций вряд ли стимулирует новаторство.Однако для крупных организаций, производящих целый ряд товаров, лишь один производственный сектор, как правило, является неэффективным.Таким образом, большинство крупных компаний рассеяны.
одна из проблем, присущих иерархической системе, заключается в том, что лица более низкого уровня не могут принимать важные решения, но должны переложить ответственность на своего босса.одним из путей решения этой проблемы является матричное управление, когда люди отчитываются перед более чем одним вышестоящим органом.
Другая возможность заключается в том, чтобы иметь полностью самостоятельные, временные группы или группы, которые будут отвечать за весь проект и которые будут разделены после успешного завершения проекта.команды, как правило, не очень хорошо принимают решения, они рискуют столкнуться с проблемой отношений, если только они не очень маленькие и имеют много саморегулирования.По сути, им все еще нужен четкий лидер, и их успех может зависеть от него.