Inside Procter and Gamble's innovat

Inside Procter and Gamble's innovation machine

By Patricia Sellers

A. G. Lafley, the CEO of Procter and Gamble, has brought a lot of creativity and rigor to P&G's innovation process. During the past 2 years. P&G has raised its new-product hit rate (the percentage of new entries that deliver a return above the cost of capital) from 70% to 90%. That's terrific in an industry where half of new products faiL within 12 months, according to market research firm Information Resources. "In the 18 years that I've followed Procter," says Deutsche Bank analyst Andrew Shore, "I have never seen the company this good".

Organic growth - meaning growth from core businesses, excluding gains from acquisitions - is at the root of P&G's transformation. According to Lafley, organic growth strengthens a company's ability to innovate.

Coke, Kraft and Unilever are just a few of the giants that are, struggling to innovate and build me brandsthey already have. According to a recent Boston Consulting Group survey of senior executives, more than two-thirds say innovation is a priority, but 57% are dissatisfied with the returns on their innovation investments

Lafley has a model for innovating in a big company:
1. One-on-one consumer research

Jim Stengel, Procter's Chief Marketing Officer, has cut his reliance on focus groups - the conventional method for studying consumers. "You don't really learn anything insightful," he says, contending that P&G and its rivals have already met consumers' obvious needs and that today's opportunities lie in meeting needs that consumers may not articulate. So he has urged the marketers to spend lots of time with consumers in their homes, watching the ways they wear their clothes, clean their floors and asking them about their habits and frustrations.

2. Get employees to exchange ideas
Procter and Gamble has 7,500 R & D people located in nine countries. In order to collect feedback over this vast area, the company encourages employees (both scientists and marketers) to past problems on an internal website. Lafley evaluates the ideas that have been shared belweeiTImployees. Each year he presents his findings in half-day "innovation reviews" for each business unit.

3. Reach outside for ideas

Lafley says that his goal is to get half of P&G's invention from external sources, up from 20% four years ago and about 35% today "Inventors are evenly distributed in the population, and we're as likely to find invention in a garage as in our labs," he explains.

4. Stop testing so much

It's not the P&G way to put out a product without test-marketing it. But consumer testing takes time - a luxury that P&G executives increasingly don't have. Says Susan Arnold, P&G's beauty queen: "We don't have time to cross all the T's and dot all the I's.This business is trend-based and fashion-based. You have to be intuitive." By cutting down on test-marketing (but net, mind you. on science), P & G has reduced product launch time from laboratory to roll out from three years to eighteen months company- wide.

5. Give designers more power

Lafley believes that P&G needs to market not just the product itself but the consumer's experience of the product - how it looks, smells and feels. Three years ago he added a head of design at P&G, a company veteran named Claudia Kotchka. who reports directly to him. Her designers used to labour in anonymity on logos and packaging. But they are now deeply involved in all aspects of product development. For Olay Regenerist, they helped with the formulation and the fragrance too.

6. Know what not to do

In an attempt to encourage growth, some companies offer fat bonuses for innovation or hire stars from outside. Lafley hasn't done either of those things. He doesn't need to revamp pay schemes, he says, noting that managers who fail to share ideas simply do not get promoted. He does motivate the rank and file by giving out modest rewards, such as giving 50 stock options, for creative ideas and by celebrating innovators on P&G's internal website.

From Fortune Magazine

Результаты (латышский) 1:

Iekšpuses Procter and Gamble ir inovācijas mašīnaPatricia pārdevējiem. G. Lafley CEO Procter and Gamble, ir devusi daudz radošu un drebuļi P & G inovācijas procesā. Pēdējo 2 gadu laikā. P & G ir paaugstinājis savu jauno produktu hit likme (procentos no jaunus ierakstus, kas sniegtu atdevi virs kapitāla izmaksas) no 70 % līdz 90 %. Tas ir šausmīgs nozare, kur puse no jaunajiem produktiem neatbilst 12 mēnešu laikā, saskaņā ar tirgus izpētes firma informācijas resursiem. "18 gados, ka es esmu aiz Procter," saka Deutsche Bank analītiķis Endrū krasta, "Es nekad neesmu redzējis uzņēmumam tas labi".Organisko izaugsmi - nozīmē izaugsmi no galvenajiem uzņēmumiem, izņemot peļņu no līdzdalības iegūšanu - ir sakne no P & G transformācijas. Saskaņā ar Lafley, organisko izaugsmi stiprina uzņēmuma spēju radīt jauninājumus.Kokss, Kraft un Unilever ir tikai daži no milži, kas cenšas ieviest jauninājumus un uzcelšu brandsthey jau ir. Saskaņā ar Boston Consulting Group nesenais augstākā līmeņa vadītāji, vairāk nekā divas trešdaļas teikt, inovācija ir viena no prioritātēm, bet 57 % ir neapmierināti ar savu inovāciju investīciju atdeveLafley ir inovatīvu lielās firmas modelis:1. tiešas patērētāju researchJim Stengel Procter ir Chief Marketing Officer, ir samazināt savu atkarību no fokusa grupas - tradicionālā metode, pētot patērētāju. "Jums nav patiešām mācīties neko insightful," viņš saka, apgalvojot, ka P & G un tās konkurentiem jau tikos ar acīmredzamu patērētāju vajadzībām un ka šodienas iespējas gulēt apmierināt, ka patērētājiem nav iespējams formulēt. Tāpēc viņš ir mudinājusi tirgotājiem tērēt daudz laika ar patērētājiem, savās mājās, skatoties veidos savas drēbes viņi valkā tīru to grīdām un lūgt par viņu paradumiem un neapmierinātību.2. saņemt darbinieki var apmainīties ar idejāmProcter and Gamble ir 7500 R & D cilvēki atrodas deviņās valstīs. Lai apkopotu atsauksmju pār šo milzīgo laukumu, uzņēmums aicina darbiniekiem (gan zinātnieki, gan tirgotājiem) pagātnes problēmām iekšējā mājas lapā. Lafley var izteikt idejas, kas ir koplietošanas belweeiTImployees. Katru gadu viņš iesniedz savus secinājumus pusi dienas "inovācijas atsauksmes" katrai biznesa vienībai.3. sasniegt ārpus idejasLafley saka, ka viņa mērķis ir piecelties pusi no P & G izgudrojumu no ārējiem avotiem, no 20 % pirms četriem gadiem, un aptuveni 35 % šodien "izgudrotāji vienmērīgi sadalot iedzīvotāju, un mēs, iespējams, atrast garāžā, tāpat kā mūsu laboratorijas izgudrojums", viņš skaidro.4. pārtraukt tik daudz testēšanaTas nav izbāzt produktu bez testa mārketingu, tas P & G veids. Bet patērētāju testēšana aizņem laiku - luksusa, ka P & G vadītāji arvien vairāk nav. Susan Arnold, P & G beauty queen saka: "mums nav laika, lai pāri visām T un dot visu, kas man ir Šis bizness ir tendence un modes balstītu. Jums ir intuitīva." Samazinot par testa mārketingu (bet neto, prāta jums. zinātnes), P & G ir samazinājusi produkta palaišanas laiku no laboratorijas roll, no trīs gadiem līdz astoņpadsmit mēnešiem uzņēmuma mēroga.5. sniegt dizaineriem vairāk varasLafley uzskata, ka P & G ir nepieciešams ne tikai paša ražojuma tirgus, bet patērētāja pieredzi produkta - kā tas izskatās, smaržo un jūtas. Pirms trim gadiem viņš piebilda galvas konstrukcijas P & G, Claudia Kotchka nosaukts uzņēmuma veterāns. kurš ziņo tieši viņam. Viņas dizaineri izmanto darbaspēka anonimitāti, logotipi un iepakojuma. Bet tie tagad dziļi iesaistīti produktu attīstību visos aspektos. Olay Regenerist, viņi palīdzēja ar formulējumu un smaržas pārāk.6. zināt, ko darītIn mēģinājums, lai veicinātu izaugsmi, daži uzņēmumi piedāvā tauku prēmijas par jauninājumiem vai noma zvaigznes no ārpus. Lafley nav izdarījusi kāda no šīm lietām. Viņš nav nepieciešams salabot apmaksas shēmas, viņš saka, atzīmējot, ka vadītāji, kuri nespēj dalīties ar savām idejām vienkārši nav iegūt veicināta. Viņš motivē ranga un failu ar nelielu atlīdzību, piemēram, sniedzot radošu ideju 50 akciju opcijas, dāvājot un svin novatoru P & G iekšējā mājas lapā.No Fortune Magazine