Making a corporate marriage work. B

Making a corporate marriage work. By Stefan SternBringing two companies together is an enormous task, as executives at Procter & Gamble and Gillette, the consumer goods giants that announced a deal last month, will now be discovering. There are grand, big- picture questions that need to be resolved, such as the new group's strategy and direction. There are also administrative, logistical and technical challenges. Will new contracts of employment be required? Where should the headquarters of the combined operation be located? How can the companies' information technology systems be integrated? "It takes a certain humility to make a merger work," says Charles Hampden-Turner, co-author of Building Cross-cultural Competence. "It doesn't follow that your company is a better one simply because it has taken another company over. It just means that you've got more money and have been prepared to pay," he says. Work on bringing the partners together should start well before the deal becomes public knowledge. But how can executives start planning integration without the news leaking out? Some use a so-called "clean room", where trusted counter-parties to a deal can meet and discuss future plans confidentially. Computer manufacturers Hewlett-Packard and Compaq, for example, adopted this approach in their $25bn (£13. 3bn) merger.Speed is of the essence. Roger Pudney of the UK's Ashridge business school says: "There is often a tendency for companies to relax once the deal is signed, but this is precisely the point at which speed of implementation becomes crucial. Successful M&A companies stress the importance of quick wins as a way of demonstrating that the new combination is already producing added value. "HP and Compaq ran a series of "Fast Start" seminars for their staff as soon as the deal was announced, to provide reassurance and a sense of direction - seminars that had been planned in advance in the clean room. Offering employees detailed information is essential at the early stage. An internal human resources website set up for HP and Compaq staff received 2m hits on the day the merger was unveiled. Managers will inevitably be occupied with practical, administrative changes, such as establishing new terms and conditions and pushing through any redundancies. Yet dealing with the cultural issues in a merger is more subtle and challenging. And when things go wrong in this context they can go wrong very quickly. Michelle Bligh, a professor at Claremont Graduate University, California, has suggested measures leaders should take to avoid the worst consequences of mergers. After studying a merger of health organisations in the US, Prof Bligh advised leaders to avoid taking a dictatorial, top-down approach or micro-managing the transition. They need to respond as the new situation demands, she says, and must "help followers negotiate, modify and even manipulate cultural similarities and differences in the post-merger environment". Prof Bligh identifies a few simple ground rules. Managers should recognise cultural differences between the companies, for example, by learning about the history of the new partner. They should give employees reasons why change is necessary, and find practical ways of communicating. As one manager told her: "When you sit down and start showing employees the nitty-gritty, you get buy-in a lot quicker. "Symbolism matters too. "Instead of making great speeches," Dr Hampden-Turner suggests, "why not start acting differently and providing a lead that way? Words are too easy, but actions will be noticed. " Even apparently mundane gestures can count. Discussing employees' new working conditions and being visible on the "shop floor", for example, may reassure staff that management has an interest in their well-being. One manager in Prof Bligh's study said: "We have to start with the little things: they really matter to people. "How do the most successful acquirers handle the process of merger integration? General Electric, the US engineering conglomerate, has made more than 400 acquisitions in the past 20 years. But it is still learning how to make these deals work better. When GE bought Amersham, the UK bioscience company, in 2003 for $9bn, it made a big effort to reassure the acquired business that it would not be steam-rollered. Talk of a revival in merger and acquisitions activity is on the rise. Investment bankers and management consultants are once again seeking out potential deals and making flattering noises as they lead candidates to the altar. But marriages succeed or fail in the years following the wedding. Even before the hangover has worn off, the hard work has to begin. From The Financial Times

Результаты (вьетнамский) 1:

Làm một công việc kết hôn của công ty.
Bởi Stefan Stern

Đưa hai công ty với nhau là một nhiệm vụ khổng lồ, như giám đốc điều hành tại Procter & Gamble và Gillette, những người khổng lồ hàng tiêu dùng mà công bố một thỏa thuận vào tháng trước, bây giờ sẽ được khám phá. Có rất lớn, câu hỏi hình ảnh big- mà cần phải được giải quyết, chẳng hạn như chiến lược và định hướng của nhóm mới. Ngoài ra còn có hành chính, hậu cần và thách thức kỹ thuật. Hợp đồng mới về việc làm sẽ được yêu cầu? Trụ sở của hoạt động kết hợp nên được đặt ở đâu? Làm thế nào hệ thống công nghệ thông tin của các công ty có thể được tích hợp?

"Phải mất một khiêm tốn nhất định để thực hiện một công việc sáp nhập," Charles Hampden-Turner, đồng tác giả của Thẩm Building Cross-văn hóa nói. "Nó không làm theo mà công ty của bạn là một tốt hơn một cách đơn giản bởi vì nó đã đưa ra một công ty khác hơn. Nó chỉ có nghĩa là bạn đã có nhiều tiền hơn và đã được chuẩn bị để trả", ông nói.

Làm việc trên đưa các đối tác cùng nhau nên bắt đầu trước khi thỏa thuận này trở thành kiến thức công cộng. Nhưng làm thế nào giám đốc điều hành có thể bắt đầu lên kế hoạch hội nhập mà không cần những tin tức rò rỉ ra ngoài? Một số sử dụng một cái gọi là "sạch phòng", nơi đáng tin cậy phản bên tham gia một thỏa thuận có thể gặp gỡ và thảo luận về kế hoạch tương lai một cách bí mật. Các nhà sản xuất máy tính Hewlett-Packard và Compaq, ví dụ, thông qua phương pháp này trong $ 25 tỷ (£ 13. 3 tỷ) sáp nhập của họ.

Tốc độ là điều cốt yếu. Roger Pudney của trường kinh doanh Ashridge của Anh nói: "Có thường là một xu hướng cho các công ty để thư giãn khi thỏa thuận này được ký kết, nhưng rõ ràng đây là điểm mà tại đó tốc độ thực hiện trở nên rất quan trọng công ty M & A thành công nhấn mạnh tầm quan trọng của chiến thắng nhanh chóng như. . một cách chứng minh rằng sự kết hợp mới đã được sản xuất giá trị gia tăng "

HP và Compaq chạy một loạt các tính năng 'Fast Start' hội thảo cho nhân viên của họ càng sớm càng thỏa thuận này đã được công bố, để cung cấp sự bảo đảm và một cảm giác hướng - hội thảo mà có được lên kế hoạch trước trong phòng sạch. Cung cấp nhân viên thông tin chi tiết là điều cần thiết ở giai đoạn sớm. Một trang web của nguồn nhân lực nội bộ thiết lập cho HP Compaq và nhân viên nhận được hit 2m vào ngày sáp nhập đã được công bố.

Các nhà quản lý chắc chắn sẽ được bận rộn với, thay đổi quản trị thực tế, chẳng hạn như thiết lập các điều khoản và điều kiện mới và đẩy thông qua bất kỳ dư thừa. Tuy nhiên, đối phó với các vấn đề văn hóa trong một vụ sáp nhập là tinh tế hơn và thách thức. Và khi mọi thứ đi sai trong bối cảnh này họ có thể đi sai rất nhanh chóng.

Michelle Bligh, một giáo sư tại Đại học Claremont Graduate, California, đã đề nghị lãnh đạo các biện pháp cần thực hiện để tránh những hậu quả tồi tệ nhất của vụ sáp nhập. Sau khi nghiên cứu sáp nhập của các tổ chức y tế ở Mỹ, Giáo sư Bligh khuyên các nhà lãnh đạo để tránh tham gia một cách tiếp cận từ trên xuống độc tài hoặc vi quản lý quá trình chuyển đổi. Họ cần phải đáp ứng như nhu cầu tình hình mới, cô nói, và phải "giúp đỡ người theo đàm phán, sửa đổi và thậm chí thao tác tương đồng và khác biệt văn hóa trong môi trường sau sáp nhập".

Giáo sư Bligh xác định một vài nguyên tắc cơ bản đơn giản. Các nhà quản lý nên nhận ra sự khác biệt văn hóa giữa các công ty, ví dụ, bằng cách học hỏi về lịch sử của các đối tác mới. Họ sẽ cung cấp cho nhân viên lý do tại sao sự thay đổi là cần thiết, và tìm cách thực tế của giao tiếp. Như một người quản lý nói với cô ấy: "Khi bạn ngồi xuống và bắt đầu hiển thị nhân viên nitty-gritty, bạn sẽ có được mua-in nhanh hơn rất nhiều."

Biểu tượng quan trọng quá. "Thay vì làm cho bài phát biểu tuyệt vời," Dr Hampden-Turner cho thấy, "tại sao không bắt đầu hành động khác nhau và cung cấp thông tin rằng cách? Lời nói là quá dễ dàng, nhưng hành động này sẽ được chú ý." Thậm chí dường như cử chỉ tầm thường có thể đếm. Thảo luận về điều kiện làm việc mới của người lao động và có thể nhìn thấy trên các 'cửa hàng sàn', ví dụ, có thể trấn an nhân viên quản lý có một quan tâm đến họ hạnh phúc. Một nhà quản lý trong nghiên cứu Giáo sư Bligh cho biết: "Chúng ta phải bắt đầu với những điều nhỏ nhặt. Họ thực sự quan trọng với mọi người"

Làm thế nào để các acquirers thành công nhất xử lý quá trình hội nhập sáp nhập? General Electric, tập đoàn công nghệ của Mỹ, đã thực hiện hơn 400 vụ mua lại trong vòng 20 năm trở lại đây. Nhưng nó vẫn đang học cách để làm cho các giao dịch làm việc tốt hơn. Khi GE mua Amersham, công ty khoa học sinh học Anh, vào năm 2003 với $ 9 tỷ USD, nó làm cho một nỗ lực lớn để trấn an các doanh nghiệp mắc phải mà nó sẽ không có hơi nước rollered.

Talk của một sự hồi sinh trong sáp nhập và mua lại hoạt động ngày càng tăng. Ngân hàng đầu tư và tư vấn quản lý được một lần nữa tìm ra giao dịch tiềm năng và làm cho tiếng ồn tâng bốc khi họ dẫn thí sinh đến bàn thờ. Nhưng cuộc hôn nhân thành công hay thất bại trong những năm tiếp theo trong đám cưới. Thậm chí trước khi nôn nao đã mòn đi, công việc khó khăn đã bắt đầu.

Từ The Financial Times

Результаты (вьетнамский) 2:

Làm một công việc hôn nhân công ty.
Bởi Stefan Stern

Đưa hai công ty với nhau là một nhiệm vụ rất lớn, như là giám đốc điều hành tại Procter & Gamble và Gillette, những gã khổng lồ hàng tiêu dùng đã công bố một thỏa thuận cuối tháng, bây giờ sẽ được khám phá. Có những câu hỏi lớn, hình ảnh cần được giải quyết, chẳng hạn như chiến lược và hướng của nhóm mới. Ngoài ra còn có những thách thức về hành chính, hậu cần và kỹ thuật. Hợp đồng mới của việc làm được yêu cầu? Trụ sở của các hoạt động kết hợp được vị trí ở đâu? Hệ thống công nghệ thông tin của công ty có thể được tích hợp như thế nào?

"Phải mất một sự khiêm nhường nhất định để thực hiện một công việc sáp nhập", ông Charles Hampden-Turner, đồng tác giả của xây dựng Cross-thẩm quyền văn hóa. "Nó không làm theo mà công ty của bạn là một trong những tốt hơn đơn giản chỉ vì nó đã lấy một công ty khác. Nó chỉ có nghĩa là bạn đã có nhiều tiền hơn và đã được chuẩn bị sẵn sàng để trả tiền, "ông nói.

Làm việc để đưa các đối tác với nhau nên bắt đầu tốt trước khi thỏa thuận trở thành kiến thức công cộng. Nhưng làm thế nào có thể giám đốc điều hành bắt đầu lập kế hoạch tích hợp mà không có tin tức rò rỉ ra? Một số sử dụng cái gọi là "phòng sạch ", nơi đáng tin cậy truy cập vào một thỏa thuận có thể gặp gỡ và thảo luận về các kế hoạch tương lai bảo mật. Các nhà sản xuất máy tính Hewlett-Packard và Compaq, ví dụ, thông qua cách tiếp cận này trong $25bn của họ (£13.3bn) sáp nhập.

Tốc độ là của bản chất. Roger Pudney của trường kinh doanh Ashridge của Vương Quốc Anh nói: "có thường là một xu hướng cho các công ty để thư giãn một khi thỏa thuận được ký kết, nhưng điều này chính xác là điểm mà tại đó tốc độ thực hiện trở nên quan trọng. Công ty M&A thành công nhấn mạnh tầm quan trọng của chiến thắng nhanh như một cách để chứng minh rằng sự kết hợp mới đã được sản xuất thêm giá trị. "

HP và Compaq chạy một loạt các "nhanh Start " hội thảo cho các nhân viên của họ ngay sau khi thỏa thuận này đã được công bố, để cung cấp bảo đảm và một cảm giác hướng-hội thảo đã được lên kế hoạch trước trong phòng sạch. Cung cấp cho nhân viên thông tin chi tiết là điều cần thiết ở giai đoạn đầu. Một nguồn nhân lực nội bộ trang web thiết lập cho HP và nhân viên Compaq đã nhận được số truy cập 2m vào ngày sáp nhập đã được công bố.

Quản lý chắc chắn sẽ được chiếm đóng với thực tế, thay đổi hành chính, chẳng hạn như thiết lập các điều khoản mới và điều kiện và đẩy thông qua bất kỳ dư thừa. Tuy nhiên, đối phó với các vấn đề văn hóa trong một sáp nhập là tinh tế hơn và đầy thử thách. Và khi mọi thứ đi sai trong bối cảnh này họ có thể đi sai rất nhanh chóng.

Michelle Bligh, một giáo sư tại Đại học Claremont Graduate, California, đã đề xuất các biện pháp lãnh đạo nên dùng để tránh những hậu quả tồi tệ nhất của sáp nhập. Sau khi nghiên cứu một sự hợp nhất của các tổ chức y tế ở Mỹ, giáo sư Bligh khuyên các nhà lãnh đạo để tránh dùng một độc tài, phương pháp tiếp cận từ trên xuống hoặc vi quản lý quá trình chuyển đổi. Họ cần phải đáp ứng như các yêu cầu tình hình mới, cô nói, và phải "giúp đỡ những người theo thương lượng, sửa đổi và thậm chí cả thao tác văn hóa tương đồng và sự khác biệt trong môi trường sau sáp nhập ".

Giáo sư Bligh xác định một vài quy tắc đơn giản mặt đất. Các nhà quản lý nên nhận ra sự khác biệt văn hóa giữa các công ty, ví dụ, bằng việc học về lịch sử của đối tác mới. Họ nên cung cấp cho nhân viên lý do tại sao thay đổi là cần thiết, và tìm cách thực tế của giao tiếp. Là một người quản lý nói với cô: "khi bạn ngồi xuống và bắt đầu hiển thị nhân viên các nitty-gritty, bạn có được mua-trong rất nhiều nhanh hơn. "

Biểu tượng cũng quan trọng. "Thay vì làm bài phát biểu tuyệt vời," tiến sĩ Hampden-Turner gợi ý, "tại sao không bắt đầu hành động một cách khác nhau và cung cấp một dẫn như vậy? Từ là quá dễ dàng, nhưng hành động sẽ được nhận thấy. "Ngay cả những cử chỉ trần tục dường như có thể đếm được. Thảo luận về điều kiện làm việc mới của nhân viên và được nhìn thấy trên "sàn cửa hàng ", ví dụ, có thể trấn an nhân viên rằng quản lý có quan tâm đến hạnh phúc của họ. Một trong những người quản lý nghiên cứu của giáo sư Bligh cho biết: "chúng ta phải bắt đầu với những điều nhỏ nhặt: họ thực sự quan trọng với mọi người. "

Làm thế nào để các acquirers thành công nhất xử lý quá trình tích hợp sáp nhập? General Electric, tập đoàn kỹ thuật Mỹ, đã thực hiện hơn 400 mua lại trong 20 năm qua. Nhưng nó vẫn còn học tập làm thế nào để làm cho các ưu đãi làm việc tốt hơn. Khi GE mua Amersham, Vương Quốc Anh công ty khoa học sinh học, trong 2003 cho $9bn, nó đã thực hiện một nỗ lực lớn để trấn an doanh nghiệp mua lại rằng nó sẽ không được Steam-rollered.

Nói chuyện của một hồi sinh trong hoạt động sáp nhập và mua lại là ngày càng tăng. Ngân hàng đầu tư và tư vấn quản lý một lần nữa tìm ra Deals tiềm năng và làm cho tiếng ồn tâng bốc khi họ dẫn các ứng cử viên đến bàn thờ. Nhưng hôn nhân thành công hoặc thất bại trong những năm sau đám cưới. Ngay cả trước khi nôn nao đã mòn, công việc khó khăn đã bắt đầu.

Từ The Financial Times

Результаты (вьетнамский) 3:

Làm một cuộc hôn nhân công ty thành công.
Bởi Stefan Stern.
Đoàn kết hai công ty là một nhiệm vụ rất lớn, với tư cách các nhà điều hành tại Procter... Gamble và Gillette, những gã khổng lồ hàng hóa tiêu thụ đã tuyên bố một giao dịch tháng trước, giờ sẽ phát hiện ra.Có những câu hỏi lớn cần giải quyết, như chiến lược và hướng dẫn của nhóm mới.Còn có những thách thức về hành động, hậu cần và kỹ thuật.Liệu có cần thêm hợp đồng làm việc không?Nơi nào có bộ chỉ huy của chiến dịch kết hợp?Làm thế nào mà hệ thống thông tin của công ty có thể được?
"Cần phải có một sự khiêm tốn nhất để làm một vụ sát nhập,"Không có nghĩa là công ty của anh t ốt hơn đơn giản chỉ vì nó đã tiếp quản một công ty khác.Nó chỉ có nghĩa là anh có nhiều tiền hơn và đã sẵn sàng trả,"ông ấy nói.
Việc liên kết các đối tác với nhau nên bắt đầu tốt trước khi giao dịch thành công thức.Nhưng làm thế nào quản lý bắt đầu lập kế hoạch mà không bị lộ tin tức?Một số sử dụng một "phòng sạch", nơi đối thủ đáng tin có thể gặp nhau và thảo luận bí mật về kế hoạch tương lai.Các nhà sản xuất máy tính Hewlett-Packard và Compq, Ví dụ, đã chọn phương pháp này trong $25bn ( 16313;13.Tập hợp.
Tốc độ là điều cốt yếu.Roger Pudney của một trường kinh doanh Ashridge của Anh nói: "Các công ty thường có xu hướng thư giãn một khi thỏa thuận đã được ký, nhưng đây chính là thời điểm mà s ự tiến hành nhanh chóng trở nên quan trọng.Các công ty M., thành công, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc thắng nhanh như một cách để chứng minh sự kết hợp mới đã tạo ra giá trị cộng thêm.
Kiểu HP và Compq đã tổ chức một loạt các cuộc hội thảo "Nhanh bắt đầu" cho nhân viên ngay khi giao kèo được công bố, để đảm bảo và một cảm giác về hướng dẫn những cuộc điều tra đã được dự tính trước trong phòng sạch.Việc cung cấp thông tin chi tiết cho nhân viên là cần thiết ngay từ đầu.Một trang web nội bộ của nhân sự được thiết lập cho nhân viên HP và Compq đã nhận 2m hit vào ngày chưa được công bố liên doanh.
Quản lý sẽ phải đối mặt với những thay đổi hành động thực tế, hành chính, như là thiết lập các điều khoản mới và điều kiện mới và thúc đẩy việc sa thải.Tuy nhiên, đối phó với các vấn đề văn hóa trong một vụ sát nhập thì tinh tế và đầy thử thách.Và khi mọi chuyện trở nên tồi tệ trong hoàn cảnh này, họ có thể sai nhanh chóng.
Michelle Bligh, một giáo sư tại Claremont Graduated University, California, đã đề nghị các nhà lãnh đạo nên có biện pháp để tránh hậu quả khủng khiếp của việc tập hợp.Sau khi nghiên cứu về liên doanh các tổ chức y tế ở Mỹ, Giáo sư Bligh đã khuyên lãnh đạo tránh phải theo một phương pháp chính tả, từ trên xuống hay quản lý triệt để quá trình chuyển đổi.Cô ấy nói, họ cần phải đáp ứng như tình huống mới, và phải "giúp đỡ tín đồ đàm phán, sửa đổi và thậm chí thao túng những điều tương đồng văn hóa và sự khác biệt trong môi trường sau khi kết hợp."
Giáo sư Bligh chỉ ra vài quy tắc đơn giản.Quản lý nên nhận ra sự khác biệt văn hóa giữa các công ty, ví dụ, bằng cách biết về lịch sử của đối tác mới.Họ nên cho nhân viên lý do tại sao thay đổi là cần thiết, và tìm cách liên lạc thực tế.Như một quản lý đã nói với cổ: "Khi bạn ngồi xuống và bắt đầu cho nhân viên thấy sự chuẩn mực, bạn sẽ được mua nhanh hơn."
Ký hiệu cũng quan trọng.Thay vì phát biểu hay ho,"bác sĩ Hampden-Turner đã gợi ý,"tại sao không bắt đầu hành động khác đi và dẫn đầu theo cách đó?Từ ngữ quá dễ, nhưng hành động sẽ được chú ý.Thậm chí cả hành động bình thường.Bàn bạc với những điều kiện làm việc mới của nhân viên và được nhìn thấy trên "cửa hàng", có thể đảm bảo với nhân viên rằng quản lý có hứng thú với sự an toàn của họ.Một người quản lý trong nghiên cứu của Giáo s ư Bligh nói: "Chúng ta phải bắt đầu với những điều nhỏ bé: chúng thực sự quan trọng đối với con người."
Làm thế nào những người tiếp nhận thành công nhất xử lý quy trình nhập doanh nghiệp?General Electric, tập đoàn kỹ thuật của Mỹ, đã điều trị hơn 400 trong vòng đôi năm qua.Nhưng nó vẫn đang học cách làm ăn tốt hơn.Khi GE mua Amersham, công ty khoa học Anh quốc, trong một tập đoàn nghiên cứu hoá học lớn, hồi một công ty "9bn", đã thực hiện một nỗ lực lớn để đảm bảo các doanh nghiệp đã đạt được rằng nó sẽ không bị cuốn theo tốc độ.
Sự hồi phục hoạt động của doanh nghiệp và các doanh nghiệp đang phát triển.Các ngân hàng đầu tư và tư vấn quản lý, lại một lần nữa tìm kiếm những thỏa thuận tiềm năng và tạo những tiếng vỗ tay tâng bốc khi họ dẫn ứng viên tới bệ thờ.Nhưng hôn nhân thành công hoặc thất bại trong những năm sau đám cưới.Ngay cả trước khi hết đau đầu, công việc khó khăn vẫn phải bắt đầu.
Từ Thời Báo Tài Chính