Hard Sell around the PhotocopierSoc

Hard Sell around the Photocopier
Sociologists have long recognized that businesses of less than 200 individuals can operate through the free flow of information among the members. Once their size exceeds this figure, however, some kind of hierarchical structure or line man­agement system is necessary to prevent total chaos resulting from failures of communication. Impos­ing structures of this kind has its costs: information can only flow along certain channels because only certain individuals contact each other regularly; moreover, the lack of personalized contacts means that individuals lack that sense of personal com­mitment that makes the world of small groups go round. Favours will only be done when there is a clear quid pro quo, an immediate return to the giver, rather than being a matter of communal obligation. Large organizations are less flexible.

One solution to this problem would, of course, be to structure large organizations into smaller units of a size that can act as a cohesive group. By allow­ing these groups to build reciprocal alliances with each other, larger organizations can be built up. However, merely having groups of, say, 150 will never of itself be a panacea to the problems of the organization. Something else is needed: the peo­ple involved must be able to build direct personal relationships. To allow free flow of information, they have to be able to interact in a casual way. Maintaining too formal a structure of relationships inevitably inhibits the way a system works.

The importance of this was drawn to my atten­tion a couple of years ago by a TV producer. The production unit for which she worked produced all the educational output for a particular TV station. Whether by chance or by design, it so happened that there were almost exactly 150 people in the unit. The whole process worked very smoothly as an organization for many years until they were moved into purpose-built accommodation. Then, for no apparent reason, everything started to fall apart. The work seemed to be more difficult to do, not to say less satisfying.

It was some time before they worked out what the problem was. It turned out that, when the architects were designing the new building, they decided that the coffee room where everyone ate their sandwiches at lunch times was an unneces­sary luxury and so dispensed with it. The logic seemed to be that if people were encouraged to eat their sandwiches at their desks, then they were more likely to get on with their work and less likely to idle time away. And with that, they inadvertently destroyed the intimate social net­works that empowered the whole organization. What had apparently been happening was that, as people gathered informally over their sandwiches in the coffee room, useful snippets of information were casually being exchanged. Someone had a problem they could not solve, and began to discuss it over lunch with a friend from another section. The friend knew just the person to ask. Or some­one overhearing the conversation would have a suggestion, or would go away and happen to bump into someone who knew the answer a day or so later; a quick phone call and the problem was resolved. Or a casual comment sparked an idea for a new programme.



It was these kinds of chance encounter in the coffee room, idle chatter around the photocopier, that made the difference between a successful organization and a less successful one.

Результаты (украинский) 1:

Важко продати навколо на фотокопіювальнимиСоціологи давно визнали, що бізнесу менше 200 осіб може працювати через вільний потік інформації серед членів. Після того, як їх розмір перевищує цей показник, тим не менш, якісь ієрархічну структуру або лінії система управління необхідна для запобігання загальний хаос, в результаті збоїв спілкування. Накладення структур такого роду має своїх витрат: можна тільки потік інформації вздовж певні канали тому що лише певних осіб зв'язатися один одного регулярно; Крім того, відсутність персоналізовані контакти означає, що фізичних осіб не вистачає що почуття особистої відданості, що робить світ невеликими групами обертатися. Виступає буде відбутись лише якщо немає чітких quo pro quid, негайного повернення до дарувальник, замість того, питання комунальних зобов'язання. Великі організації є менш гнучкими.Одним з рішень цієї проблеми звичайно, буде структура великі організації в менших блоків розмір, який може діяти як згуртовану групу. Дозволяє цих груп побудувати взаємні альянси з один з одним, більш великі організації можуть бути створені. Однак, просто маючи груп, сказати, 150 ніколи не по собі буде панацея до проблем організації. Потрібно щось інше: людей, що беруть участь повинен мати можливість побудувати прямі особисті стосунки. Щоб дозволити вільний потік інформації, вони повинні мати можливість взаємодіяти формально. Підтримання занадто формальні структури відносини неминуче гальмує як працює система.Важливість цього привернув мою увагу через пару років тому продюсер Телевізійних. Виробничою одиницею, для яких вона працювала виробництва освітніх вихід для конкретного телеканал. Випадково чи навмисно, так сталося, що були майже в точності 150 чоловік в одиницю. Весь процес працював дуже гладко, як організація протягом багатьох років, поки вони були переведені в спеціально побудованому житло. Потім без видимих причин, все почало руйнуватися. Робота, як видається, більш важким, робити, не можна сказати, що менше задоволення.Це було якийсь час, перш ніж вони працювали на те, що за нижчою ціною. Виявилося, що, коли архітекторів були проектуванні будівлі, новий, вони вирішили, що кафетерії, де всі їли їх бутерброди на обід разів непотрібних розкоші і так обійтись його. Логіка здавалося що якби люди хотілося з'їсти їх бутерброди на своїх столах, то вони швидше за все, отримати з їх роботою і менш імовірним, час простою геть. І з цим, вони випадково інтимних соціальних мереж, які уповноважені організації в цілому. Те, що було очевидно відбувається був, що, оскільки люди зібрані неофіційно протягом своєї бутербродів в кафетерії, корисні фрагменти інформації були випадково будучи обмінялися. Хтось має певні проблеми, вони не можуть вирішити та почали обговорювати за обідом з одного з іншого розділу. Друг знали тільки людина запитати. Або хтось підслухавши розмова б є пропозиції, або б піти і випадково наткнутися на кого-то, хто знав, що відповідь на день або так пізніше; швидкий телефонний дзвінок і проблема була вирішена. Або випадкові коментар викликала ідея для нової програми.Саме ці види шансів зіткнутися в кафетерії, простою балаканини навколо копіювальний апарат, що зробив різницю між успішну організацію і менш успішним.

Результаты (украинский) 2:

Жорсткий продати близько ксерокса
Соціологи вже давно визнали , що підприємства менше 200 чоловік може працювати через вільний потік інформації між членами. Після того, як їх розмір перевищує цей показник, тим НЕ менш, який - то ієрархічної структури або управління лінією системи необхідно для запобігання повного хаосу в результаті збоїв зв'язку. Нав'язування структури такого роду має свої витрати: інформація може надходити тільки по певних каналах , тому що тільки певні люди контактують один з одним на регулярній основі ; крім того, відсутність особистих контактів означає , що люди НЕ мають , що почуття особистої прихильності , що робить світ невеликих груп об'їхати. Милості буде зроблено тільки тоді , коли існує явна квіпрокво, негайне повернення до годувальника, а не питання комунального зобов'язання. Великі організації , є менш гнучкими.

Одним з шляхів вирішення цієї проблеми було б , звичайно, бути створення великих організацій на більш дрібні одиниці об'єму , які можуть виступати в якості згуртованої групи. Надаючи ці групи будувати взаємні альянси між собою, більші організації можуть бути створені. Тим НЕ менше, просто маючи групи, скажімо, 150 ніколи не буде саме по собі є панацеєю до проблем організації. Що - то ще треба: люди , залучені повинні мати можливість будувати прямі особисті відносини. Для того, щоб забезпечити вільний потік інформації, вони повинні мати можливість взаємодіяти випадковим способом. Підтримка занадто формально структура відносин неминуче гальмує шлях система працює.

Важливість цього було звернуто мою увагу пару років назад від виробника телевізора. Виробничий блок , для якого вона працювала справила весь освітній вихід для конкретної телевізійної станції. Випадково чи навмисно, так вийшло , що було майже рівно 150 чоловік в загоні. Весь процес працював дуже гладко , як організація на протязі багатьох років , поки вони не були переміщені в спеціально побудованому житло. Тоді, без жодної видимої причини, все почало розвалюватися. Робота здавалася більш важко зробити, якщо не сказати менше задоволення.

Минув деякий час , перш ніж вони працювали, що проблема була. Виявилося, що, коли архітектори розробляли нову будівлю, вони вирішили , що кафе , де все їли свої бутерброди в обідній час була непотрібною розкішшю і так обійтися без нього. Логіка , здавалося б , що якби люди були заохочені з'їсти свої бутерброди на своїх робочих місцях, то вони з більшою ймовірністю отримати з їх роботою і з меншою ймовірністю простою геть. І з цим, вони ненавмисно знищили інтимні соціальні мережі , які уповноважили всю організацію. Те , що, по- видимому була в тому , що відбувається, коли люди зібралися неофіційно над своїми сендвічами в кавовому залі, були випадково обмінюваних корисні фрагменти інформації. Хто - то мав проблеми вони не могли вирішити, і почали обговорювати його за обідом з одним з іншого розділу. Друг знав , що тільки людина , щоб запитати. Або хто - то підслухав розмову матиме пропозицію або піде і трапиться зіткнутися з ким - то , хто знає відповідь через день або пізніше; швидкий телефонний дзвінок , і проблема була вирішена. Або випадковий коментар викликав ідею для нової програми.



Саме ці види випадкової зустрічі в кавовій кімнаті, пустослів'я навколо ксерокса, який зробив різницю між успішною організацією і менш успішним.

Результаты (украинский) 3:

Жорсткий%20продати%20навколо%20в%20Photocopier%5ESociologists%20мають%20довго%20визнали%20,%20бізнесу%20з 20% менше%20ніж%20200%20фізичних%20може%20працюють%20через%20в%20 безкоштовних%20потік%20з 20% інформації%20серед%20в%20 членів.%20колись%20їх%20розмір%20перевищує 20% цього%20графік,%20 Однак%20деякі%20роду%20з 20% ієрархічну%20структури%20або%20лінії%20 чоловік%C2% ADagement%20система%20є%20необхідні%20до 20% запобігти%20загальна%20хаос%20отриманий%20від 20% невдач%20з 20% спілкування.%20Неефек%C2%ADing%20структур%20з 20% цього%20роду%20має%20її%20витрати:%20інформацією%20може%20лише%20потік%20вздовж%20певних%20канали%20через%20лише%20певних%20 осіб%20контакт%20кожного%20інших%20регулярно;%20, 20% - 20% відсутність%20з 20% персоналізований%20контакти%20означає%20,%20 осіб%20відсутність%20,%20сенс%20з 20%особисте%20ком%C2% ADmitment%20,%20робить%20в%20світу%20з 20% малих%20груп%20йти%20тур.%20сприяє%20буде%20лише%20бути%20зроблено%20, коли%20там%20є%20а%20чіткі%20еквівалент%20pro%20речей,%%На 20% значення%20з 20% цього%20був%20тягне%20до 20% моїх%20приді%C2% ADtion%20а%20пару%20з%20 років%20тому%20за%20а%20телевізор%20виробника.%20В%20виробництва%20блок%20для%20яких%20вона%20працював%20виробляється%20всі%20в%20навчальних%20вихід%20для%20а%20зокрема%20телевізор%20ст.%20чи%20за 20% шанс%20або%20за 20% дизайн,%20його%20так%20сталося%20,%20там%20були%20майже%20саме%20150%20людей%20в 20-20-20, 20 одиницю.%20В%20весь%20процес%20працював%20дуже%20плавно%20а%20в 20-20%організації 20 для%20багато%20 років%20до 20% їх%20були%20переїхав%20в 20-20 спеціалізованих%20проживання.%20тоді,%20для%20не%20видимих%20причини%20все%20почали%20до 20% падіння%20окремо.%20В%20Праця%20здавалося%20до 20% буде%20більш%20важко%20до 20%, а 20% не%20до 20% кажуть%20менш%20задоволення.%5Е%5Тестуванням%20був%20деякі%20час%20до 20% їх%20працював%20з 20%що%20в%20проблема%20.%20його%20перетворився%20з 20%,%%%%20,%20зробив%20в%20різниця%20між%20а%20успішного%20організації%20а%20а%20менш%20успішного%20.