As the story of Disney shows, today

As the story of Disney shows, today's managers must constantly make decisions about whether and how to pursue opportunities all over the globe. Of course, opportunities must be evaluated carefully. In many industries competition is now a global game in which the same competitors confront one another in a variety of markets around the world. In this charter, we review the reasons for the globalization of competition, examine why international management differs from domestic management, consider how companies expand globally, and see how companies can develop individuals to manage across borders.
As we approach the next millennium, the global economy is becoming more integrated than ever before. Today's world is composed of three spheres of economic influence: the triad of North America, Europe, and Asia. Years of emphasis on international commerce within these regions by major industrial countries, as well as recent liberalized trading brought about by NAFTA, EU, and APEC (discussed in Charter 3), have resulted in lowering the barriers to the free flow of goods, services, and capital among nation-states.
The impact of these trends is staggering. For example, the General Agreement on Tariffs and Trade (GATT) alone is expected to add $330 billion to the world economy by allowing companies to sell and invest in markets that were closed to them before. Most experts expect competition to increase as trade is liberalized, and as is so often the case, the more efficient players will survive. To succeed in this industrial climate, managers need to study opportunities in existing markets, as well as work to enhance the competitiveness of their firms.
Companies both large and small now view the world, rather than a single country, as their marketplace. As Table 8.1 shows, the United States has no monopoly on international business. Nearly half of the top 50 corporations in the world are based in countries outside the United States.
Also, companies have dispersed their manufacturing, marketing, and research facilities to those locations around the globe where cost and skill conditions are most favorable. This trend is now so pervasive in industries such as automobiles, aerospace, and electronics that it is becoming increasingly irrelevant to talk about “American products” or “British products” or “Japanese products”.
Consider what happens when an American consumer buys a Pontiac Le Mans from General Motors. Most people probably perceive this model as an “American product”. Of the $20,000 paid for the car, about $6,000 goes to South Korea, where the Le Mans is assembled; $3,500 goes to Japan for advance components (engines, transaxles, and electronics); $1,500 goes to Germany, where the Le Mans was designed; $800 goes to Taiwan, Singapore, and Japan for small components; $500 goes to Britain for advertising and marketing services; and about $100 goes to Ireland for data processing services. The remainder, about $8,000, goes to GM and to the lawyers, bankers, and insurance agents that GM uses in the United States. So is the Le Mans an “American product”? Obviously not-but neither is it a “Korean product”, a “Japanese product”, or a “German product”. Like an increasing number of the products we buy today, it is an international product.
Internationalization is not limited to large corporations like General Motors. An increasing number of medium-size and small firms also engage in international trade. Some companies have limited their involvement to exporting, while others have taken the process a step further by setting up production facilities overseas. Consider Lubricating Systems Inc. of Kent, Washington. In 1991 Lubricating Systems, which manufactures lubricating fluids for machine tools, employed 25 people and generated sales of $6.5 million. The company is hardly an industrial giant, yet over $2 million of its total sales were generated by exports to a score of countries, from Japan to Israel and the United Arab Emirates. Moreover, Lubricating Systems is now setting up a joint venture with a German company to serve the European market.

Результаты (русский) 1:

Как показывает история Disney, сегодняшние руководители постоянно должны сделать решения о том, следует ли и как использовать возможности по всему миру. Конечно возможности должны быть тщательно оценены. Во многих отраслях промышленности конкуренции в настоящее время глобальной игре, в которой конкуренты же противостоять друг другу в различных рынков по всему миру. В этой Хартии мы обзор причин и глобализацию конкуренции, проанализировать, почему Международный менеджмент отличается от внутреннего управления, рассмотреть, каким образом компании расширить в глобальном масштабе и увидеть, как компании могут развивать людей управлять через границы.Как мы приближаемся к следующему тысячелетию, глобальная экономика становится более комплексный, чем когда-либо прежде. Сегодня мир состоит из трех сфер экономического влияния: Триада Северной Америки, Европы и Азии. Годы акцент на международной торговле в этих регионах крупных промышленно развитых стран, а также недавно либерализованной торговли НАФТА, ЕС и АТЭС, (рассматривается в 3 Хартии), привели к снижению барьеров на пути свободного потока товаров, услуг и капитала между государствами.Влияние этих тенденций ошеломляет. Например Генерального соглашения по тарифам и торговле (ГАТТ) только ожидается добавить 330 млрд долларов в мировой экономике, позволяя компаниям продавать и инвестировать в рынки, которые были закрыты для них прежде. Большинство экспертов ожидают конкурс будет возрастать по мере либерализации торговли, и как это так часто бывает, более эффективных игроков будет выжить. Чтобы добиться успеха в промышленных условиях, руководителям необходимо изучить возможности в существующих рынках, а также работы в целях повышения конкурентоспособности их компаний.Большие и малые компании теперь посмотреть мир, а не одной страны, как их рынок. Как показано в таблице 8.1, Соединенные Штаты Америки имеет не монополия на международном бизнесе. Почти половина из 50 крупнейших корпораций в мире, базируются в странах за пределами США.Кроме того компании разошлись их производство, маркетинг и исследовательские услуги в этих местах по всему миру где стоимость и мастерство условия наиболее благоприятны. Эта тенденция в настоящее время настолько широко распространенной в таких отраслях, как автомобили, аэрокосмической и электроники, она становится все более неуместным говорить о «Американская продукция» или «Британские товары» или «Японские продукты».Рассмотрим, что происходит, когда американский потребитель покупает Pontiac Le Mans от General Motors. Большинство людей вероятно воспринимают эту модель как «американский продукт». $ 20,000, заплатил за автомобиль около $6000 идет в Южную Корею, где монтируется Ле-Ман; $3,500 идет в Японию заранее компонентов (двигатели, трансмиссионное и электроника); $1500 идет в Германию, где Ле-Ман был разработан; $800 идет Тайваня, Сингапура и Японии для малых компонентов; $500 идет в Великобританию для рекламных и маркетинговых услуг; и около $100 в Ирландию для услуг по обработке данных. Остаток, около $8000, идет для GM и юристов, банкиров и страховых агентов, которые GM использует в Соединенных Штатах. Так это Ле-Мана «американский продукт»? Очевидно, что нет- но это не «Корейский продукт», «японский продукт» или «немецкий продукт». Как все большее число товаров, которые мы покупаем сегодня это международный продукт.Интернационализации крупных корпораций, как General Motors не ограничен. Все большее количество средних и малых фирм также участвовать в международной торговле. Некоторые компании имеют ограниченный их участия для экспорта, в то время как другие приняли процесс шаг вперед путем создания производственных мощностей за рубежом. Рассмотрим смазочные системы Inc. Кент, штат Вашингтон. В 1991 году смазочные системы, которая производит смазочные жидкости для металлорежущих станков, работало 25 человек и составил $6,5 млн. Компания является вряд ли промышленный гигант, но более 2 миллионов долларов от ее общего объема продаж были созданы на экспорт в ряд стран, из Японии в Израиль и в Объединенных Арабских Эмиратах. Кроме того смазочных систем теперь создает совместное предприятие с немецкой компанией для обслуживания европейского рынка.

Результаты (русский) 2:

Поскольку история Диснея показывает, сегодняшние руководители должны постоянно принимать решения о ли и как использовать возможности по всему миру. Конечно, возможности должны быть тщательно оценены. Во многих отраслях промышленности конкуренция настоящее время является глобальной игра, в которой те же конкуренты противостоят друг другу в различных рынках по всему миру. В этой хартии, мы рассмотрим причины глобализации конкуренции, изучить, почему международное управление отличается от внутреннего управления, рассмотреть, как компании расширить в глобальном масштабе, и посмотреть, как компании могут развивать лиц для управления через границы.
По мере приближения к следующему тысячелетию, глобальный экономика становится все более интегрированной, чем когда-либо прежде. Сегодняшний мир состоит из трех сфер экономического влияния: триады Северной Америке, Европе и Азии. Годы акцентом на международной торговли в этих регионах крупными промышленными странами, а также недавнего либерализации торговли вызвано НАФТА, ЕС и АТЭС (обсуждается в Уставе 3), привели к снижению барьеров на пути свободного потока товаров, услуг и капитал между национальными государствами.
Влияние этих тенденций ошеломляет. Например, Генеральное соглашение по тарифам и торговле (ГАТТ) в одиночку, как ожидается, добавить $ 330 млрд в мировую экономику, позволяя компаниям продавать и вкладывать средства в рынки, которые были закрыты для них прежде. Большинство экспертов ожидают конкурс, чтобы увеличить как либерализации торговли, и, как это часто бывает, более эффективные игроки будут выживать. Чтобы добиться успеха в этом промышленном климате, менеджеры должны изучить возможности на существующих рынках, а также работу по повышению конкурентоспособности своих фирм.
Компании большие и малые теперь смотреть на мир, а не одной страны, а их на рынке. Как видно из таблицы 8.1 показывает, Соединенные Штаты не имеет монополию на международный бизнес. Почти половина из 50 корпораций в мире находятся в странах за пределами США.
Кроме того, компании разошлись свои производственные, маркетинговые и исследовательские центры в тех местах по всему миру, где стоимость и мастерство условия являются наиболее благоприятными. Эта тенденция в настоящее время настолько распространенным в таких отраслях, как автомобилестроение, аэрокосмическая и электроники, что она становится все более неуместным говорить о "американских продуктов" или "британских продуктов» или «японских продуктов".
Посмотрите, что происходит, когда американский потребитель покупает Pontiac Ле-Ман с General Motors. Большинство людей, вероятно, воспринимают эту модель как "американский продукт". Из $ 20 тысяч заплатили за машину, около $ 6000 идет в Южную Корею, где Le Mans собран; $ 3500 идет в Японию для авансовых компонентов (двигатели, мостах и электроники); $ 1500 идет в Германию, где Ле-Ман был разработан; $ 800 идет на Тайване, Сингапуре и Японии для мелких деталей; $ 500 идет в Великобританию для рекламных и маркетинговых услуг; и около $ 100 идет в Ирландию для услуг по обработке данных. Остальная, около $ 8000, идет в GM и адвокатов, банкиров и страховых агентов, что GM использует в Соединенных Штатах. Так Le Mans "Американский продукт"? Очевидно, что нет, но при этом это не "корейский продукт", "японский продукт", или "немецкий продукт". Как все большее число продуктов, которые мы покупаем сегодня, это международный продукт.
Интернационализация не ограничивается крупными корпорациями как General Motors. Все большее число средних и мелких фирм также участвовать в международной торговле. Некоторые компании ограничивают их участие в экспорте, в то время как другие взяли процесс еще дальше, создав производственные мощности за рубежом. Рассмотрим Смазочные Systems Inc. Кент, штат Вашингтон. В 1991 смазочных систем, которые производит смазочные жидкости для станков, занятых 25 человек и объем продаж $ 6,5 млн. Компания вряд ли промышленный гигант, еще более $ 2 млн от общего объема продаж были получены за счет экспорта в счётом стран, от Японии до Израиля и Объединенных Арабских Эмиратов. Кроме того, смазочные системы в настоящее время создание совместного предприятия с немецкой компанией, чтобы служить на европейский рынок.

Результаты (русский) 3:

Как историю Disney показывает, сегодняшние руководители должны постоянно принимают решения о том, стоит ли и как возможности по всему миру. Конечно, необходимо тщательно оцениваться. Во многих отраслях конкуренция сегодня игра в которой то же конкурентов бороться друг с другом в самых различных отраслях во всем мире. В этой хартии,Мы проанализировать причины для глобализации конкуренции, изучать, почему международного управления отличается от внутреннего управления, рассмотреть вопрос о том, каким образом компании расширить на глобальном уровне, и узнайте, как компании могут разработать отдельных лиц для управления через границы.
на пороге следующего тысячелетия, глобальной экономики становится все более комплексный характер, чем когда-либо прежде.