Cultural differences between Japane

Cultural differences between Japanese and American managers have presented the biggest obstacles to Japanese companies investing in America.
A seminar for Japanese executives working in America was attended by 25 men, nearly all of them in identical dark suits. Despite the room's stifling heating system, they resolutely refused to remove their jackets. Their coffee break lasted exactly the scheduled ten minutes. They did not ask any questions until after they had got to know one another a bit better at lunch. They were usually deferential and always polite.
A similar seminar for 25 Americans working for Japanese subsidiaries in America included eight women. Several of the men removed their jackets on entering the room. A ten-minute coffee break stretched beyond 20 minutes. Participants asked questions and several aggressively contradicted what the speakers had to say.
According to Mr Thomas Lifson of Harvard and Mr Yoshihiro Tsurumi of New York's Baruch College — the two main speakers at both seminars misunderstandings between Japanese and American managers are possible at nearly every encounter. They can begin at the first recruiting interview. A big American company typically hires people to fill particular slots. Its bosses know that Americans are mobile people, who have a limited commitment to any particular employer or part of the country. As a result, jobs are clearly defined and so are the skills needed to fill them. American firms hire and fire almost at will.
The assumptions (and the expectations) of the Japanese managers of Japanese subsidiaries in America could hardly be more different. They hire people more for the skills they will acquire after joining the company than for their existing skills.
American managers rely heavily on number-packed memoranda and the like. The Japanese colleagues prefer informal consultations which lead eventually to a consensus. According to Mr Tsurumi, they find comical the sight of American managers in adjacent offices exchanging memos.
Confronted with a dispute between middle managers, most Japanese superiors refuse to become involved, expecting the managers themselves to resolve the issue. The Americans conclude, wrongly, that their Japanese bosses are indecisive or incompetent. Japanese managers do not share the American belief that conflict is inevitable, and sometimes healthy. They want to believe that employees form one big happy family.

Результаты (украинский) 1:

Культурні відмінності між японської та американської менеджери презентували найбільших перешкод на японських компаній, що інвестують в Америці.Семінар для японської керівники робочих в Америці були присутні 25 чоловіків, майже всі з них в однакових темно костюми. Незважаючи на номер задушливій система опалення вони рішуче відмовилася видалити їх куртки. Кава-брейк тривав рівно запланованих десять хвилин. Вони не питали будь-які питання, поки після того, як вони мали дізналися один одного трохи краще, на обід. Вони зазвичай шанобливим і завжди ввічливим.Подібний семінар для 25 американців японського дочірніх компаній в Америці увійшли вісім жінок. Кілька чоловіків видалені куртках на входячи в кімнату. Десять хвилин перерва на каву натягнута за 20 хвилин. Учасники запитав питання і кілька агресивно суперечили, що оратори було сказати.Згідно з г-н Thomas Lifson Гарвард і пан Есіхіро Tsurumi Барух коледжу Нью-Йорк — два головних виступаючих на обох семінарів непорозуміння між японської та американської менеджерів можливі в майже в кожній зустрічі. Вони можуть починатися в перше інтерв'ю вербування. Великий американської компанії зазвичай наймає людей, щоб заповнити слоти конкретного. Його начальство знати, що американці мобільних люди, які мають обмежений прихильність до будь-якого конкретного роботодавця або частину країни. В результаті робота чітко визначені і тому навички, необхідні, щоб заповнити їх. Американської фірми призначати і звільняти майже на волю.На припущеннях (і очікування) японський менеджерів японський дочірніх компаній в Америці навряд чи може бути більш різними. Вони наймають люди більше навичок, вони будуть купувати після приєднання до компанії, ніж для свої існуючі навички.Американським менеджери покладатися на номер упаковані меморандуми і т. д. Японськими колегами воліють неформальних консультацій, які в кінцевому підсумку призвести до консенсусу. За словами пана Tsurumi вони знаходять комічні видовище американським менеджери в сусідні офіси, обмінюючись записки.Зіткнувся з вирішення спорів між менеджерів середньої ланки, більшість японського Настоятелі відмовитися від участь, очікуючи самі менеджери безрезультатного. Американці зробити висновок, помилково, що їх боси японський є нерішучі або некомпетентним. Японський менеджерів не поділяємо американського переконання, що конфлікт є неминучим і здорова. Вони хочуть вірити, що співробітники формі однією великою дружною сім'єю.

Результаты (украинский) 2:

Культурні відмінності між японськими й американськими керівниками представили найбільші перешкоди на шляху до японських компаній, що інвестують в Америці.
Семінар для керівників японських робітників в Америці взяли участь 25 чоловіків, майже всі з них в однакових темних костюмах. Незважаючи задушливій системи обігріву приміщення, вони рішуче відмовився зняти піджаки. Їх кава-брейк тривав рівно заплановані десять хвилин. Вони не задавати будь-які питання, поки вони впізнали один одного трохи краще в обід. Вони, як правило, шанобливим і завжди ввічливі.
Аналогічний семінар для 25 американців, що працюють в японських дочірніх компаній в Америці увійшли вісім жінок. Кілька чоловіків зняли куртки на вході в кімнату. Десятихвилинну перерву кави розтягується за 20 хвилин. Учасники задавали питання і дещо агресивно суперечили тому, що оратори повинні були сказати.
За словами пана Томас Lifson Гарварду і г-Йошихиро Цурумі Баруха коледжу Нью-Йорка - дві основні колонки на обох семінарів непорозумінь між японськими й американськими керівниками можливі при майже кожна зустріч , Вони можуть початися в першому наборі інтерв'ю. Велика американська компанія, як правило, наймає людей, щоб заповнити певні функції. Його боси знають, що американці є мобільні люди, які мають обмежений прихильність якої-небудь конкретної роботодавця або частини країни. В результаті, робочі місця чітко визначені і тому навички, необхідні для їх заповнення. Американські фірми наймати і звільняти майже на волі.
Припущення (і очікувань) в японських менеджерів японських дочірніх компаній в Америці навряд чи може бути більш різними. Вони наймають людей більше для навичок, які вони набувають після буде приходу в компанію, ніж для існуючих навичок.
американські менеджери покладаються на кількість упаковані меморандумів і як. Японські колеги воліють неофіційні консультації, які приводять зрештою до консенсусу. За словами пана Цурумі, вони знаходять смішним видовищем американських менеджерів в суміжних офісах обміну пам'ятки.
Зіткнувшись з суперечкою між менеджерами середньої ланки, більшість японських начальники відмовляються брати участь, чекаючи самі менеджери вирішити питання. Американці висновок помилково, що їх японські боси нерішучі або недієздатним. Японські менеджери не поділяють переконання, що американський конфлікт неминучий, а іноді і здоровими. Вони хочуть вірити, що співробітники утворюють одну велику щасливу родину.

Результаты (украинский) 3:

Культурні відмінності між японськими і американських менеджерів представили найбільших перешкод на японських компаній, які інвестують в Америці.
семінар для керівників працює японці в Америці взяли участь 25 чоловіків, майже всі вони однакові темно-костюми. Незважаючи на номер придушення системою опалення, вони рішуче відмовилися зняти мундирі.Їх тривала перерва на каву саме в запланованих 10 хвилин. Вони не ставити ніяких питань до після того, як вони вже пізнали один одного краще в обід. Вони були звичайно займався вивченням біфуркацій рішень диференційних та завжди чемний.
аналогічний семінар для 25 американців працює для японської дочірніх компаній в Америці увійшли вісім жінки. Кілька зняв мундирі на вході в кімнату.На 10 хвилині перерва на каву територіальні рамки 20 хвилин. Учасники заходу задавали питання і кілька агресивно суперечить що динаміки вже говорити.
відповідно до пана Томас Lifson Гарварду та пан Yoshihiro Tsurumi Нью-Йорка Baruch коледж - два головних спікерів на обох семінарів непорозумінь між японськими і американських менеджерів можливі майже кожна зустріч.Вони можуть почати на перше рекрутингове інтерв'ю. Велика американської компанії зазвичай наймає людей заповнити зокрема отвори. Керівництву ПРУ знають, що американці мобільних людей, які мають обмежений зобов'язання будь-якої конкретної роботодавця або частини країни. Як наслідок, робочих місць - чітко визначені і так є навички, необхідні для заповнення. Прокат і вогонь американські фірм майже.
Припущень (і очікування) японських менеджерів японських дочірніх компаній в Америці навряд чи можна більше різних. Вони наймають людей більше для навички, які вони мають отримати після приходу в компанію за свої наявні вміння.
американської керуючі покладались на номер-упаковані меморандуми і тому подібне.Японці колеги вважають за краще неформальних консультацій, зрештою призвести до консенсусу. За словами пана Tsurumi, вони знаходять комічні у полі зору американських менеджерів у суміжних офіси записки.
стикається з обміну досвідом вирішення спорів між менеджерів середньої ланки, більшість японців начальства відмовитися від участі, очікуючи менеджерів самі вирішити питання. Американці укласти, неправильно,Що своїми японськими боси нерішучі або некомпетентні. Японських менеджерів не поділяють поглядів на американську віра в те, що виникає конфлікт, а іноді й здоровими. Вони хочуть повірити в те, що співробітники один великий задоволенням сім'ю.