Approaches to selection vary signif

Approaches to selection vary significantly across cultures. There are differences not only in the priorities that are given to technical or interpersonal capabilities, but also in the ways that candidates are tested and interviewed for the desired qualities.
In Anglo-Saxon cultures, what is generally tested is how much the individual can contribute to the tasks of the organization. In these cultures, assessment centers, intelligence tests and measurements of competencies are the norm. In Germanic cultures, the emphasis has always been made on the quality of education in a specialist function. The recruitment process in Latin and Far Eastern cultures is very often characterized by ascertaining how well that person «fits in» with the larger group. This is determined in part by the elitism of higher educational institutions, such as the «grandes ecoles» in France or the University of Tokyo in Japan, and in part by their interpersonal style and ability to network internally. If there are tests in Latin cultures, they will tend to be more about personality, communication and social skills than about the Anglo-Saxon notion of «intelligence».
Though there are few statistical comparisons of selection practices used across cultures, one recent study provides a useful example of the impact of culture. A survey which was conducted by Shackleton and Newell compared selection methods between France and the UK. They found that there was a striking contrast in the number of interviews used in the selection process, with France resorting to more than one interview much more frequently. They also found that in the UK there was a much greater tendency to use panel interviews than in France, where one-to-one interviews are the norm. In addition, while almost 74 per cent of companies in the UK use references from previous employers, only 11 per cent of the companies surveyed in France used them. Furthermore, French companies rely much more on personality tests and handwriting analysis than their British counterparts.
Many organizations operating across cultures have tended to decentralize selection in order to allow for local differences in testing and for language differences, while providing a set of personal qualities or characteristics they consider important for candidates. Hewitt Associates, a US compensation and benefits consulting had difficulties extending its key selection criteria outside the USA. It is known for selecting «SWANs»: people who are Smart, Willing, Able and Nice. These concepts, all perfectly understandable to other Americans, can be interpreted in a different way in other cultures. For example, being able may mean being highly connected with colleagues, being sociable or being able to command respect from a hierarchy of subordinates, whereas the intended meaning is more about being technically competent, polite and relatively formal. Similarly, what is nice in one culture may be considered naive or immature in another. It all depends on the cultural context.
Some international companies, like Shell, Toyota, and L’Oreal, have identified very specific qualities that they consider strategically important and that support their business requirements. For example, the criteria that Shell has identified as most important in supporting its strategy include mobility and language capability. These will be more easily understood across cultures because people are either willing to relocate or not. There is less room for cultural misunderstandings with such qualities.

Результаты (русский) 1:

Подходы к выбору значительно различаются в разных культурах. Существуют различия не только в приоритетах, которые даются для технического или межличностные способности, но и в том, что кандидаты проверяются и интервью для желаемого качества. В англосаксонской культуры что обычно проверяется, сколько человек может содействовать выполнению задач Организации. В этих культурах центров оценки, тесты интеллекта и измерения компетенции являются нормой. В германских культур акцент всегда был достигнут на качество образования в функции специалиста. Процесс найма в Латинской и Восточной культуры очень часто характеризуется выяснения как хорошо, что человек «вписывается в» с более широкой группы. Это определяется в части элитарность высших учебных заведений, таких как «grandes ecoles» во Франции или в университете Токио в Японии и в части их межличностных стиль и способность сети внутри. Если есть тесты в Латинской культуры, они будут, как правило, быть более о личности, коммуникации и социальные навыки, чем о англосаксонской понятие «интеллекта». Хотя есть несколько статистических сопоставлений методы отбора, используемых в разных культурах, одно недавнее исследование предоставляет полезный пример влияния культуры. Опрос, который проводился Шеклтон и Ньюэлл сравнить методы выбора между Францией и Великобританией. Они обнаружили, что существует разительный контраст в количество интервью, используемые в процессе отбора кандидатов, с Францией, прибегая к более чем одной интервью гораздо чаще. Они также обнаружили, что в Великобритании была намного больше тенденция использовать панель интервью чем во Франции, где индивидуальные интервью являются нормой. Кроме того в то время как почти 74% компаний в Великобритании используют рекомендации от предыдущих работодателей, лишь 11 процентов опрошенных во Франции компаний использовали их. Кроме того французские компании гораздо больше полагаются на личностных тестов и анализ почерка, чем их британские коллеги. Многие организации, действующие в разных культурах имеют тенденцию к децентрализации выбор для того, чтобы позволить местные различия в тестировании и языковых различий, обеспечивая набор личных качеств или характеристики, которые они считают важными для кандидатов. Hewitt Associates, США льгот и консалтинг столкнулась с трудностями, расширяя свои ключевые критерии за пределами США. Он известен для выбора «Лебеди»: люди, которые умные, готов, способный и Ницце. Эти концепции, все совершенно понятными для других американцев, может интерпретироваться по-разному в других культурах. Например будучи в состоянии может означать очень связано с коллегами, будучи коммуникабельная(ый) или в состоянии уважение от иерархии подчиненных, тогда как смысл больше о том, технически компетентные, вежливым и относительно официального. Аналогичным образом, что приятно в одной культуре может считаться наивно или незрелых в другой. Это все зависит от культурного контекста. Некоторые международные компании, такие как Shell, Toyota и L'Oreal, определили весьма специфическими качествами, что они считают стратегически важными и которые поддерживают их бизнес-требованиям. Например критерии, которые оболочки определил как наиболее важную роль в поддержку его стратегии включают мобильность и возможности языка. Эти будут более легко понять между культурами, потому что люди либо готовы переехать или нет. Существует меньше места для культурного недоразумения с такими качествами.

Результаты (русский) 2:

Подходы к выбору существенно различаться в разных культурах. Есть различия не только в приоритетах, которые даются технические или межличностных возможностей, но также в пути, что кандидаты проверенных и интервью для желаемых качеств.
В англо-саксонских культурах, то, что, как правило, проходят, как много человек может внести свой ​​вклад задачам организации. В этих культурах, центры оценки, тесты на интеллект и измерения компетенций являются нормой. В германских культур, упор всегда делался на качество образования в функции специалиста. Процесс набора на латинском и Дальнего Востока культур очень часто характеризуется выяснения, насколько хорошо этот человек «вписывается в» с большой группой. Это отчасти определяется элитарность вузов, таких как «Высшие школы» во Франции или в университете Токио в Японии, и в части их межличностного стиля и способности сети внутри. Если есть тесты в Латинской культур, они, как правило, больше о личности, общения и социальных навыков, чем о англо-саксонской понятия «интеллект».
Хотя есть несколько статистических сравнений практики отбора, используемые в разных культурах, одно из последних исследований обеспечивает Наглядным примером влияния культуры. Опрос, который был проведен Шеклтона и Ньюэлл сравнению методов отбора между Францией и Великобританией. Они обнаружили, что существует разительный контраст в ряде интервью, используемых в процессе отбора, с Франция прибегая к более чем одной интервью гораздо чаще. Они также обнаружили, что в Великобритании было гораздо больше тенденция к использованию панели интервью, чем во Франции, где один-к-одному интервью являются нормой. Кроме того, в то время как почти 74 процентов компаний в Великобритании использовать ссылки из предыдущих работодателей, только 11 процентов опрошенных компаний во Франции использовали их. Кроме того, французские компании полагаются больше на личностных тестов и анализа почерка, чем их британские коллеги.
Многие организации, работающие в разных культурах имеют тенденцию к децентрализации выбор для того, чтобы обеспечить местных различий в тестировании и для языковых различий, обеспечивая набор личных качеств или характеристики они считают важным для кандидатов. Hewitt Associates, США компенсации и льготы консалтинг были трудности, проходящие ключевые критерии отбора за пределами США. Известно, для выбора «Лебеди»: люди, которые умны, Смена, способных и Ницца. Эти понятия, все совершенно понятно для других американцев, может быть истолковано по-разному в других культурах. Например, будучи в состоянии может означать время сильно связана с коллегами, будучи общительным или возможность командовать уважение иерархии подчиненных, в то время как предполагаемый смысл больше о том, технически компетентной, вежливый и относительно формальный характер. Точно так же, то, что приятно в одной культуре, может рассматриваться наивно или незрелые в другой. Все зависит от культурного контекста.
Некоторые международные компании, как Shell, Toyota, L'Oreal и, выявили весьма специфические качества, которые они считают стратегически важным и которые поддерживают их бизнес-требованиям. Например, критерии, которые Шелл определил, как наиболее важные в поддержке стратегии включают в себя мобильность и возможность языка. Они будут более понятны в разных культурах, потому что люди либо хочу менять место жительства или нет. Существует меньше места для культурных недоразумений с такими качествами.

Результаты (русский) 3:

подходы к отбору значительно варьируются между культурами.различия существуют не только в приоритетах, которые предоставляются технические или межличностного возможностями, но также в пути, что кандидаты проходят проверку и интервью для желаемого качества.
в англо - саксонской культуры, что, как правило, средство, сколько человек может способствовать задач организации.в этих культур, центры аттестации, разведки, испытаний и измерений, полномочий, являются нормой.в германской культуры, упор всегда делается на качество образования в специализированные функции.процесс набора на латыни и дальневосточной культуры очень часто характеризуется определения, как это лицо « вписывается в "с более широкой группы.это отчасти определяться элитарности, высших учебных заведений, таких, как « grandes ecoles "во франции или в университете токио в японии, и в части их межличностных стиль и способность сети внутри.если есть тесты в латинской культуры, они обычно более о личности, коммуникации и социальных навыков, чем англо - саксонской понятия « разведки "."несмотря на то, что есть несколько статистических сопоставлений выбора методов, используемых в различных культурах, недавние исследования является полезным примером влияния культуры.обследование, проведенное шеклтон и ньюэлл по сравнению методы выбора между францией и англией.они обнаружили, что существует разительный контраст в число интервью, используемых в процессе отбора,с францией, прибегая к более чем одной интервью гораздо чаще.они также обнаружили, что в великобритании существует гораздо более тенденция к использованию групповые собеседования, чем во франции, где индивидуальные интервью, являются нормой.кроме того, хотя почти 74% компаний в великобритании использовать ссылки из предыдущих работодателей, лишь 11% обследованных компаний во франции используют их.кроме того,