Inside Procter and Gamble's innovat

Inside Procter and Gamble's innovation machine

By Patricia Sellers

A. G. Lafley, the CEO of Procter and Gamble, has brought a lot of creativity and rigor to P&G's innovation process. During the past 2 years. P&G has raised its new-product hit rate (the percentage of new entries that deliver a return above the cost of capital) from 70% to 90%. That's terrific in an industry where half of new products faiL within 12 months, according to market research firm Information Resources. "In the 18 years that I've followed Procter," says Deutsche Bank analyst Andrew Shore, "I have never seen the company this good".

Organic growth - meaning growth from core businesses, excluding gains from acquisitions - is at the root of P&G's transformation. According to Lafley, organic growth strengthens a company's ability to innovate.

Coke, Kraft and Unilever are just a few of the giants that are, struggling to innovate and build me brandsthey already have. According to a recent Boston Consulting Group survey of senior executives, more than two-thirds say innovation is a priority, but 57% are dissatisfied with the returns on their innovation investments

Lafley has a model for innovating in a big company:
1. One-on-one consumer research

Jim Stengel, Procter's Chief Marketing Officer, has cut his reliance on focus groups - the conventional method for studying consumers. "You don't really learn anything insightful," he says, contending that P&G and its rivals have already met consumers' obvious needs and that today's opportunities lie in meeting needs that consumers may not articulate. So he has urged the marketers to spend lots of time with consumers in their homes, watching the ways they wear their clothes, clean their floors and asking them about their habits and frustrations.

2. Get employees to exchange ideas
Procter and Gamble has 7,500 R & D people located in nine countries. In order to collect feedback over this vast area, the company encourages employees (both scientists and marketers) to past problems on an internal website. Lafley evaluates the ideas that have been shared belweeiTImployees. Each year he presents his findings in half-day "innovation reviews" for each business unit.

3. Reach outside for ideas

Lafley says that his goal is to get half of P&G's invention from external sources, up from 20% four years ago and about 35% today "Inventors are evenly distributed in the population, and we're as likely to find invention in a garage as in our labs," he explains.

4. Stop testing so much

It's not the P&G way to put out a product without test-marketing it. But consumer testing takes time - a luxury that P&G executives increasingly don't have. Says Susan Arnold, P&G's beauty queen: "We don't have time to cross all the T's and dot all the I's.This business is trend-based and fashion-based. You have to be intuitive." By cutting down on test-marketing (but net, mind you. on science), P & G has reduced product launch time from laboratory to roll out from three years to eighteen months company- wide.

5. Give designers more power

Lafley believes that P&G needs to market not just the product itself but the consumer's experience of the product - how it looks, smells and feels. Three years ago he added a head of design at P&G, a company veteran named Claudia Kotchka. who reports directly to him. Her designers used to labour in anonymity on logos and packaging. But they are now deeply involved in all aspects of product development. For Olay Regenerist, they helped with the formulation and the fragrance too.

6. Know what not to do

In an attempt to encourage growth, some companies offer fat bonuses for innovation or hire stars from outside. Lafley hasn't done either of those things. He doesn't need to revamp pay schemes, he says, noting that managers who fail to share ideas simply do not get promoted. He does motivate the rank and file by giving out modest rewards, such as giving 50 stock options, for creative ideas and by celebrating innovators on P&G's internal website.

From Fortune Magazine

Результаты (сербский) 1:

Унутар Процтер анд Гамбле иновација машине

Патрициа Селлерс

А. Г Лафлеи, директор Процтер анд Гамбле, донела је много креативности и строгости у П & Г иновације процеса. Током протекле 2 године. П & Г је подигла свој нови-производа хит стопу (проценат нових уноса који омогућавају повратак изнад трошкова капитала) од 70% до 90%. То је сјајно у индустрији у којој половина нових производа успети у року од 12 месеци, према истраживању тржишта фирма Информатион Ресоурцес. "У 18 година које сам затим Процтер," каже аналитичар Деутсцхе Банк Ендрју Шор, "Ја никада нисам видео компанију ово добро".

Органског раста - што значи раст од основних делатности, осим добити од аквизиције - је у корену П & Г трансформација. Према Лафлеи, органски раст јача способност компаније да иновације.

Кокс, Крафт и Унилевер су само неки од гиганата који су, боре за иновације и изгради ме брандстхеи већ имају. Према недавном истраживању Бостон Цонсултинг Гроуп високих руководилаца, више од две трећине кажу иновација је приоритет, али 57% су незадовољни приноса на своје иновације инвестиције

Лафлеи има модел за иновацијама у великој компанији:
1. Један-на-један истраживања потрошача Џим Стенгел,

директор маркетинга Процтер је, смањила своје ослањање на фокус групама - конвенционални начин за проучавање потрошача. "Ви стварно не научити ништа проницљиво," каже он, тврдећи да П & Г и његови ривали су већ срели очигледне потребе потрошача и да су данашњи могућности леже у састанку треба да потрошачи не могу да артикулише. Тако да је позвао учеснике на тржишту да се проводе много времена са потрошачима у својим домовима, гледајући начине на које они носе одећу, чисте своје спрата и питајући их о њиховим навикама и фрустрацијама.

2. Добити запосленима да размењују идеје
Процтер анд Гамбле има 7.500 Р & Д људи које се налазе у девет земаља. У циљу прикупљања повратних над овом огромном простору, компанија подстиче запослене (оба научника и продавци) у последњих проблеме на унутрашњем сајту. Лафлеи процењује идеје које се деле белвееиТИмплоиеес. Сваке године представља своје налазе у пола дана "иновација рецензије" за сваку пословну јединицу.

3. Да ван идеје

Лафлеи каже да је његов циљ је да се половина П & Г проналаска из екстерних извора, у односу на 20% од пре четири године и око 35% данас "проналазачи су равномерно распоређени у популацији, а ми смо као вероватно наћи изум у гаражи као у нашим лабораторијама ", објашњава он.

4. Стоп тестирање толико

Није П & Г је начин да се угаси производ без теста-маркетинг га. Али тестирање потрошача потребно је време - луксуз да П & Г руководиоци више немају. Каже Сузан Арнолд, П & Г Беаути Куеен: "Немамо времена да пређу све Т и тачка све послове И'с.Тхис је тренд заснован и мода засноване Морате бити интуитиван.." Смањењем на тест-маркетинг (али мреже, ум вас. О науци), П & Г је смањио време лансирања производа од лабораторије до избаце из три године до осамнаест месеци предузеће-широк.

5. Дај дизајнерима већу моћ

Лафлеи верује да П & Г је потребно да тржиште не само самог производа, али искуство потрошача производа - како то изгледа, мирисе и осећа. Пре три године је додао шефа дизајна у П & Г, ветеран компанија по имену Клаудија Котцхка. који извештава директно са њим. Њени дизајнери се користи за рад у анонимности на логотипа и паковања. Али сада су дубоко инволвирани у свим аспектима развоја производа. За Олаи Регенерист, помогли су са формулацијом и мириса превише.

6. Знаш шта не треба радити

у настојању да подстакне раст, неке компаније нуде дебеле бонусе за иновације или ангажовати звезде споља. Лафлеи није урадио ни од тога. Он не треба да преправим шеме плата, каже он, напомињући да менаџери који не деле идеје једноставно не буду промовисани. Он не мотивише чин и датотеку тако што се скромне награде, као што су давање 50 акција опције, за креативне идеје и славећи иноваторе на П & Г унутрашње сајту.

Од Фортуне Магазине