Managing a truly global multination

Managing a truly global multinational company would obviously be much simpler if it required only one set of corporate objectives, goals, policies, practices, products and services. The conflict between globalization and localization has led to the invention of new word “glocalization”. Companies that want to be successful in foreign markets have to be aware of the local cultural characteristics that affect the way business is done.
A fairy obvious cultural divide that has been much studied is the one between, on the one hand, the countries of North America and north-west Europe, where management is largely based on analyses , rationality, logic and systems , and, on the other, the Latin cultures of southern Europe and South America, where personal relations, intuition, emotion and sensitivity are of much greater importance.
The largely Protestant cultures on both side of the North Atlantic (Canada, the USA, Britain, the Netherlands, Germany, Scandinavia) are essentially individualist. In such cultures, status has to be achieved. You don’t automatically respect people just because they’ve been in company for 30 years. A young, dynamic, aggressive manager with an MBA (a Master in Business Administration degree) can quickly rise in the hierarchy. In most Latin and Asian cultures, on the contrary, status is automatically accorded to the boss, who is more likely to be in his fifties or sixties than in this thirties. This is particularly true in Japan, where companies traditionally have a policy of promotion by seniority. A 50-year-old Japanese manager, or Greek or Italian or Chilean one, would quite simply be offended by having to negotiate with an aggressive, well-educated, but inexperienced American or German 20 years his junior. A Japanese would also want to take the time to get to know the person with whom he has negotiating, and would not appreciate an assertive American who wanted to sign a deal immediately and take the next plane home.
In northern cultures, the principle of pay-for-performance often successfully motivates sales people. There more you sell, the more you get paid. But the principle might well be resisted in more collectivist cultures , and in countries where rewards and promotion are expected to come with age and experience. Trompenaars gives the example of a sales rep in an Italian subsidiary of a US multinational company who was given a huge quarterly bonus under a new policy imposed by head office. His sales – which had been high for years – declined dramatically during the following three months. It was later discovered that he was deliberately trying not to sell more than any of his colleagues, so as not reveal their inadequacies. He was also desperate not to earn more than his boss, which he thought would be an unthinkable humiliation that would force the boss to resign immediately.
Trompenaars also reports that Singaporean and Indonesian managers objected that pay-for-performance caused salesmen to pressure customers into buying products they didn’t really need, which was not only bad for long term business relations, but quite simply unfair and ethically wrong.
Another example of an American idea that doesn’t work well in Latin countries is matrix management. The task-oriented logic of matrix management conflicts with the principle of loyalty to the all-important first line superior, the functional boss. You can’t have two bosses any more than you can have two fathers. Andre Laurent, a French researcher, has said that in this experience, French managemers would rather see an organization die than tolerate a system in which a few subordinates have to report to two bosses.
In discussing people’s relationships with their boss and their colleagues and friends, Trompenaars distinguishes between universalists and particularists . The former believe that rules are extremely important; the latter believe that personal relationships and friendships should take precedence. Consequently, each group thinks that the other is corrupt. Universalists say that particularists ‘cannot be trusted because they will always help their friends’ , while the second group says of the first ‘you cannot trust them; they would not even help a friend ‘. According to Trompenaars’ data, there are many more particularists in Latin and Asian countries than in Australia, the USA, Canada, or north-west Europe.

Результаты (русский) 1:

Управление подлинно глобальной международной компании очевидно будет гораздо проще, если требуется только один набор корпоративных целей, целей, политики, практики, продуктов и услуг. Конфликт между глобализацией и локализации привела к изобретению нового слова «Глокализация». Компании, которые хотят быть успешными на зарубежных рынках должны быть осведомлены о местных культурных особенностей, которые влияют на способ бизнес сделать.Фея очевидный культурный разрыв, который много изучал является между, с одной стороны, страны Северной Америки и Северо-Западной Европы, где управление в значительной степени на основе анализа, рациональности, логики и систем и, с другой стороны, Латинской культуры Южной Европы и Южной Америки, где личные отношения, интуиция, эмоции и чувствительность имеют гораздо большее значение.Преимущественно протестантской культуры на обе стороны Северной Атлантики (Канада, США, Великобритании, Нидерландах, Германии, Скандинавии) являются по существу индивидуалист. В таких культурах статус должен быть достигнут. Вы автоматически не уважают людей, только потому, что они были в компании в течение 30 лет. Молодой, динамичный, агрессивный менеджер с MBA (магистр делового администрирования) могут быстро расти в иерархии. Напротив, в большинстве стран Латинской и азиатских культур, статус автоматически получают босс, который скорее всего, быть в его пятидесятых и шестидесятых годов, чем в этом тридцатых годов. Это особенно верно в Японии, где компании традиционно имеют политику продвижения по старшинству. 50-летний японский менеджер, или греческий или итальянский или Чили один, было бы просто быть оскорблены необходимости вести переговоры с агрессивным, хорошо образованных, но неопытные американские или немецкий 20 лет его моложе. Японцы также хотели бы взять время, чтобы узнать человека, с которым он по ведению переговоров и не был бы признателен за напористой американец, который хотел бы сделку немедленно подписать и принять следующий самолет домой.В северных культурах принцип оплаты за производительность часто успешно мотивирует людей продаж. Там больше вы продаете, тем больше вам платят. Но принцип может противостоять также более коллективистских культур и в странах, где награды и продвижение, как ожидается с возрастом и опытом. Тромпенаарс дает пример торгового представителя в итальянской дочерней американской многонациональной компании, который получил огромный ежеквартальный бонус в соответствии с новой политикой, введенной головным офисом. Его продажи,-которые были высокими в течение многих лет – снизились резко в течение следующих трех месяцев. Позже было обнаружено, что он намеренно пытается не продать больше, чем любой из его коллег, так как не выявить их недостатки. Он также был Отчаявшись, чтобы не зарабатывать больше, чем его босс, который он подумал, было бы немыслимо унижение, которое заставит босс уйти в отставку сразу же.Тромпенаарс также сообщает, что руководители Сингапура и Индонезии возразили, что платить за производительность вызвало продавцов заставить клиентов покупать продукты, которые они действительно не нужен, который был не только плохо для долгосрочных деловых отношений, но довольно просто несправедливо и этически неправильным.Еще одним примером американской идеи, что не работает хорошо в латиноамериканских странах является матрица управления. Задача ориентированная логика матрицы управления конфликтов с принципом лояльности к важнейшей первой линии superior, функциональный босс. Вы не можете иметь два боссов больше, чем вы можете иметь два отцов. Лоран Андре, французский исследователь говорит, что в этом опыте, французский managemers предпочел бы видеть Организации умереть, чем терпеть система, в которой несколько подчиненных должны представлять двух боссов.При обсуждении взаимоотношений людей с их боссом и их коллег, Тромпенаарс проводит различие между universalists и particularists. Первые считают, что правила имеют чрезвычайно важное значение; Последние считают, что личные отношения и дружба должны иметь приоритет. Следовательно каждая группа считает, что другой поврежден. Universalists говорят, что particularists «нельзя доверять потому, что они всегда будут помогать своим друзьям», а вторая группа говорит о первых ' вы не можете доверять им; они даже не поможет другу '. По данным Тромпенаарс есть много больше particularists в латинском и азиатских странах, чем в Австралии, США, Канаде или Северо-Западной Европе.