The Big Three Management Styles by

The Big Three Management Styles
by Paul B. Thornton

Management literature describes numerous management styles, including assertive, autocratic, coaching, country club, directing, delegating, laissez faire, participatory, supportive, task oriented and team-based. Are there really that many styles? I believe there are three basic styles - directing, discussing and delegating, The 3-Ds of Management Style. The appropriate style provides the right amount of structure and support for each situation. Each style is unique in terms of how managers communicate, set goals, make decisions, monitor progress and recognize good performance.

Directing Style

Managers tell people what to do, how to do it and when to have it completed. They assign roles and responsibilities, set standards and define expectations.

Communications - The manager speaks, employees listen and react. Managers provide detailed instructions so employees know exactly what to do. The ability to communicate in a clear, concise, and complete fashion is critical. The only feedback managers ask for is, "Do you understand what needs to be done?"
Goal-Setting - "Your goal is to sell 15 cars per month." The manager establishes short-term goals. When goals are specific and time bounded, employees are clear on what is expected of them. Goals and deadlines often motivate people.
Decision-Making - "I want you to stop what you are currently doing and help Sue set up the room for the seminar." The manager makes most if not all decisions. When problems arise the manager evaluates options, makes decisions and directs employees as to what actions to take.
Monitoring Performance and Providing Feedback - Managers establish specific control points to monitor performance. "Get back to me at 11:00 a.m. to brief me on what you've accomplished." Managers provide frequent feedback including specific instructions on how to improve performance.
Rewards and Recognition - What makes a "directing style" manager happy? When people follow directions. "Great job, you did exactly what I told you to do."
The directing style is appropriate when there is a mandate from above that describes what must be done and how it must be done. The manager is the "commander in charge" simply carrying out the orders. The directing style is also appropriate when employees have limited experience or lack the skills needed to complete the assignment. Directing style managers provide the structure, action steps and controls necessary to complete the task.

Discussing Style

Managers using this style take time to discuss relevant business issues. What happens in a good discussion? People present ideas, ask questions, listen, provide feedback, challenge assumptions and coach as needed. It's important to make sure ideas are fully discussed and debated. Managers often perform the role of facilitator, making sure the discussion stays on track and everyone has a chance to contribute.

Communication - Two-way communication is the norm. "Let's go around the table and give everyone a chance to discuss their ideas." Managers spend as much time asking questions and listening as they do talking and sharing their ideas. The right question focuses the discussion and draws out people's ideas.
Goal-Setting - "Ingrid, what do you think our sales target should be for the fourth quarter?" After adequate discussion, goals are established. Utilizing a participatory style generally increases employees' commitment to achieve their goals.
Decision-Making - "We have a problem with the amount of inventory we're currently carrying. What action do you think we should take?" Decisions are made collaboratively. Both manager and employee play an active role in defining problems, evaluating options, and making decisions.
Monitoring Performance and Providing Feedback - The manager and employee monitor performance and discuss what actions need to be taken. This works best when both parties are open and make adjustments as needed.
Rewards and Recognition - "Jason, you make an excellent point about the proposed organizational structure." Managers recognize people when they contribute to the discussion, ask good questions, build on the ideas of others, and are open to new ideas.
The discussion style is appropriate when there are opportunities to influence answers to questions such as, "What are our goals?" "What quality standards are needed?" "What work process should be used?" "Who should do the work?" "What type of controls and feedback are needed?" The discussion style is effective when employees have ideas and confidence to speak up. Involvement in determining what must be done and how it will be done increases employees' commitment to making it happen.

Delegating Style

Managers using this style usually explain or get agreement on what has to be accomplished and when it must be completed. The how-to-do-it part of the equation is left up to the employee. Responsibility and authority are given to employees to get the job done.

Communications - Regarding what has to be accomplished, communications may be one-way: "I want you to deliver a 15-minute presentation on our new compensation program at Tuesday's meeting." In other situations it may be two-way: "Let's discuss what needs to be accomplished in the marketing brochure you're designing." Additional communication takes place to review what has been accomplished and obstacles preventing progress.
Goal-Setting - As stated above, specific goals may be established by the manager or may evolve after a discussion between manager and employee. Failures in delegation can often be traced back to a lack of understanding of the desired output or deliverable. "I thought you only wanted recommendations, not an implementation plan."
Decision-Making - "Barbara, that's your decision to make." Decisions as to how the task will be accomplished are left to the employee. Employees have the power to take appropriate actions to achieve the desired goals. Managers must avoid "reverse delegation" when employees try to give back decisions that they should be making.
Monitoring Performance and Providing Feedback - "I want a weekly update on plan accomplishments." Managers decide how much monitoring is necessary. The amount of monitoring depends on the priority of the task and the person doing it. Providing feedback is the responsibility of the employee. Keeping the manager informed, especially when the plan is off track, is critical.

Результаты (русский) 1:

Большой три стили управления
, Пол б. Торнтон

управления литературе описаны многочисленные стили управления, включая напористой, самодержавной, коучинг, загородный клуб, руководства, делегирование полномочий, laissez faire, участия, поддержки, задач ориентирована и на базе команды. Есть действительно что многие стили? Я считаю, что есть три основных стиля - режиссура, обсуждения и делегирование, 3-Ds стиля управления. Соответствующий стиль обеспечивает нужное количество структуры и поддержки для каждой ситуации. Каждый стиль уникален с точки зрения как менеджеры общаются, ставить цели, принимать решения, контролировать прогресс и признать хорошей производительности.

Руководство стиль

менеджеров рассказать людям, что делать, как это сделать и когда его завершили. Они назначение ролей и обязанностей, устанавливать стандарты и определять ожидания.

коммуникации - менеджер говорит, сотрудники слушать и реагировать. Менеджеры предоставляют подробные инструкции, поэтому сотрудники знают, что делать. Способность общаться в четкой, сжатой и полной моды имеет решающее значение. Только обратная связь, попросить менеджеров является, «Вы понимаете, что нужно сделать?»
Цель-Настройка - «Ваша цель заключается в том, чтобы продать 15 автомобилей в месяц». Менеджер устанавливает краткосрочные цели. Когда цели являются конкретными и время ограниченная, сотрудники являются ясно, на то, что от них ожидается. Цели и сроки часто мотивировать людей.
решений - «Хочу вас остановить то, что вы делаете в настоящее время и помочь Сью создать комнату на семинаре.» Менеджер делает большинство, если не все решения. Когда возникают проблемы менеджер оценивает параметры, принимает решения и направляет сотрудников о том, какие действия следует взять.
Мониторинг производительности и обеспечение обратной связи - менеджеров создать конкретные контрольные точки для наблюдения за производительностью. «Вернуться ко мне в 11:00 утра проинформировать меня о том, что вы достигнуто.«Менеджеры обеспечивают частые обратной связи, включая конкретные инструкции о том, как улучшить производительность.
награды и признание - что делает менеджер «режиссура стиль» счастливым? Когда люди следовать указаниям. «Большая работа, вы сделали именно то, что я сказал вам сделать.»
Направляющей стиль подходит, когда есть мандат сверху, описывает то, что должно быть сделано и как это должно быть сделано. Менеджер-это «командир в заряд» просто выполняя заказы. Руководство стиль также подходит, когда работники имеют ограниченный опыт или отсутствие навыков, необходимых для завершения назначения. Режиссура, стиль менеджеры обеспечивают структуру, шаги действий и элементов управления, необходимых для завершения задачи.

обсуждать стиль

Менеджеры с использованием этого стиля потребуется время для обсуждения соответствующих деловых вопросов. Что происходит в хорошее обсуждение? Люди представить идеи, задавать вопросы, слушать, обеспечивать обратную связь, вызов предположения и тренер по мере необходимости. Важно, чтобы убедиться, что идеи полностью обсуждались и обсуждаются. Менеджеры часто выполняют роль посредника, Убедившись, что обсуждение остается на треке, и каждый человек имеет возможность внести свой вклад.

коммуникации - двустороннюю связь является нормой. «Пойдем вокруг стола и дать каждому возможность обсудить свои идеи.» Менеджеры тратят столько времени, задавать вопросы и слушать как они говорить и поделиться своими идеями. Правильный вопрос сосредотачивается обсуждения и вытягивает людей идеи.
Цель-Настройка - «Ингрид, что вы думаете, что должно быть нашей целью продаж в четвертом квартале?» После надлежащего обсуждения устанавливаются цели. Используя участия стиль обычно увеличивает приверженность работников для достижения их целей.
решений - «у нас есть проблемы с количество инвентаризации, мы в настоящее время носите. Какие меры вы думаете, мы должны предпринять?«Решения принимаются совместно. Руководителя и сотрудника играть активную роль в определении проблем, оценки вариантов и принятия решений.
Мониторинг производительности и обеспечение обратной связи - менеджера и работника мониторинга производительности и обсудить, какие меры необходимо принять. Это работает лучше всего, когда обе стороны являются открытыми и при необходимости вносить коррективы.
награды и признание - «Джейсон, Вы делаете отличную точку о предлагаемой организационной структуры». Менеджеры распознавать людей, когда они внести вклад в обсуждения, задавать хорошие вопросы, опираться на идеи других и открыты для новых идей.
обсуждения стиль подходит, когда есть возможность повлиять на ответы на вопросы, такие как, «каковы наши цели»? «Какие стандарты качества необходимы?«» Какой рабочий процесс следует использовать?» «Кто должен делать работу?» «Какой тип элементов управления и обратной связи необходимо?» Стиль обсуждения является эффективным, когда сотрудники имеют идеи и уверенность, чтобы говорить. Участие в определении того, что должно быть сделано и как это будет сделано увеличивает приверженность сотрудников сделать его случиться.

Делегирование стиль

Менеджеры с использованием этого стиля обычно объяснить или получить согласие на то, что должно быть достигнуто и когда она должна быть завершена. Частью этого уравнения как-к-делать это остается на усмотрение работника. Ответственность и полномочия предоставляются работникам получить работу сделано.

коммуникации - относительно что должно быть достигнуто, сообщения могут быть односторонние: «Хочу вам доставить 15-минутную презентацию на нашей новой программе компенсации на заседании во вторник.» В других ситуациях он может быть двусторонней: «Давайте обсуждать то, что должно быть достигнуто в маркетинг брошюру, вы разрабатываете.» Дополнительные коммуникации имеет место для обзора, что было достигнуто и препятствий, мешающих прогрессу.
Цель-Настройка - как указано выше, конкретные цели могут быть созданы диспетчером или может развиваться после обсуждения между менеджером и работником. Неудачи в делегации часто восходит к отсутствию понимания желаемых результатов или результата. «Я думал, что вы только хотели рекомендации, не план осуществления».
Принятие решений-"Барбара, что ваше решение сделать.«Решения о том, как будет выполнена задача остается сотрудником. Сотрудники имеют право принимать надлежащие меры для достижения желаемых целей. Менеджеры должны избегать «обратный делегация» когда сотрудники пытаются вернуть решения, что им следует делать.
Мониторинг производительности и обеспечение обратной связи - «я хочу еженедельное обновление плана достижения.«Менеджеры решить, сколько мониторинг необходим. Объем мониторинга зависит от приоритета задачи и человек, делающий это. Предоставление обратной связи является обязанностью работника. Сохраняя сообщил менеджер, особенно когда трек, план имеет решающее значение.

Результаты (русский) 3:

В трех стилях управления
пол B. Grant Thornton

управленческой литературе описаны многочисленные стили управления, в том числе уверенных, автократический, инструктаж, клуба, руководство, делегирования, попустительство, участия, благоприятной, ориентированного на задачи и команды. Но так ли это, многие стили? Я считаю, что существуют три основные стили - руководство, обсуждения и делегирование полномочий,3-DS стиля управления. Стиль предоставляет право на сумму по структуре и поддержки для каждой ситуации. Каждого стиля является уникальным с точки зрения того, как менеджеры взаимодействуют, установить цели, принимать решения, контроля за прогрессом и признать хорошей производительности.ветровому руководство стиле

руководителей рассказать что делать, как делать и когда она завершена. Они назначение ролей и обязанностей,Стандарты и определить ожидания.ветровому коммуникации - менеджер говорит, сотрудников слушать и реагировать на них. Руководители программ представить подробные инструкции, с тем сотрудникам точно знают, что делать. Возможность общения в ясных, четких и полной моды является критически важным. В обратной связи только у руководителей, "Вы понимаете, что нужно сделать? "
Goal-Setting - "Ваша цель заключается в том, чтобы продавать 15 автомобилей в месяц." Manager устанавливает краткосрочных целей. Если цели, конкретных и ограниченных, сотрудники не предполагается, что их. Цели и сроки часто мотивировать people.
принятия решений - "Я хочу, чтобы ты остановить то, что вы в настоящее время занимаются, и помочь подать иск на семинара." Manager делает большинство, если не все решения.При возникновении проблем менеджер оценивает варианты, принимает решения и направляет сотрудников, о том, какие действия предпринять.
мониторинга и обеспечения обратной связи - руководители программ конкретных контрольных точек для мониторинга производительности. "Получить обратно мне в 11:00 мне, чтобы рассказать о том, что вы." Менеджеры представляют частые обратная связь включая конкретные инструкции о том, как улучшить производительность.
вознаграждение и признание - что делает "руководство" стиле manager рад? Когда люди следуйте указаниям. "Большое задание, вы это именно то, что я сказал вам сделать. "
руководящий стиль - это уместно, когда существует мандат от выше, что описывает то, что должно быть сделано и как это должно быть сделано.Менеджер "командующим силами в" просто выполнения заказов. В руководстве стиль - это также уместно, когда работники имеют ограниченный опыт или отсутствие навыков, необходимых для выполнения домашнего задания. Руководство стиле руководителей обеспечить структуру, мер и мер контроля, необходимых для завершения задачи.ветровому обсуждаем стиль прошлом месяцеМенеджеры, использующие этот стиль времени для обсуждения соответствующих бизнес-проблем. Что происходит в хорошем обсуждения? Людей настоящей идеи, задавайте вопросы, слушайте, обратной связи, задача предположения и на автобусе. Важно убедиться идеи полностью обсуждается. Руководители часто выполнять роль посредника,Убедитесь, что обсуждения остается на контакт и каждый человек имеет шанс внести.ветровому связь - связь является нормой. "Давайте посмотрим вокруг стола и дать всем возможность обсудить свои идеи." менеджеры тратят столько времени задавать вопросы и слушать как они разговаривают и обмена информацией о своих идей. Право на вопрос о основное внимание уделяется обсуждению и забирает из идей.
Goal-Setting - "Ингрид как вы думаете, что наша цель должна состоять в четвертом квартале?" после соответствующего обсуждения, цели. Использования в стиле обычно возрастает в приверженности достижению их goals.
принятия решений - "Мы решили проблему объем запасов в настоящее время мы используем. Какие меры вы думаете мы должны принимать?" Решения принимаются совместно. Оба manager и работник играть активную роль в определении проблем, оценки различных вариантов, и принятия решений.
мониторинга эффективности работы и обеспечения обратной связи - руководитель и сотрудник мониторинг производительности и обсудить вопрос о том, какие действия необходимо предпринять. Это лучше всего работает, если обе стороны являются открытыми, и при необходимости выполните регулировку.
вознаграждение и признание - "Джейсон,Вы о предлагаемой организационной структуры." менеджеры признают людей, когда они вносят свой вклад в дискуссии, задавать вопросы, основываться на других людей, и они открыты для новых идей.
обсуждение стиль - это когда есть возможности для влияния на ответы на такие вопросы, как, "каковы наши цели? ", "Какие качества необходимы?" "Какие работы следует использовать процесс? ", "Кто должен сделать в работе?" "Какой тип контроля и обратной связи необходимости?" обсуждение стиль - это эффективно, когда работники имеют идеи и доверия, что говорить. Участие в определении того, что должно быть сделано и как это будет сделано увеличивает сотрудников' стремление сделать это произошло.ветровому делегирования стиле прошлом месяцеРуководители программ с помощью этого стиля обычно объясните или получить согласие по вопросу о том, что должно быть достигнуто, и когда она должна быть завершена. В как следует делать часть уравнения влево до сотрудников. Ответственность и полномочия сотрудникам для работы.ветровому коммуникации - в отношении того, что должно быть сделано, сообщения могут быть:"Я хочу, чтобы вы отправить 15-минутная презентация на нашей новой программы компенсации на вторник заседание." в других ситуациях она может быть два: "Давайте обсудим что нужно сделать в маркетинговой брошюры проектируешь." Дополнительные коммуникации осуществляется в целях обзора того, что уже достигнуто, и препятствий, мешающих progress.
Goal-Setting - как было указано выше,конкретных целей могут быть созданы manager или может развиваться после дискуссии между руководителем и сотрудником. Сбоев в делегация зачастую могут быть отслежены с отсутствием взаимопонимания требуемый выходной или результат. "Я думаю, что вы только хотели бы рекомендации, а не с осуществлением plan."
принятия решений - "Барбара, то это ваше решение." Решения в отношении того, как эта задача будет выполнена, на усмотрение сотрудника. Работники имеют право принять надлежащие меры для достижения желаемых целей. Руководители программ должны избегать "реверс" сотрудникам, когда попробуйте вернуть решений, которые они должны.
мониторинга производительности и обеспечения обратной связи - "Я за неделю обновление плана достижения." Менеджеры самостоятельно определить, сколько контроль. Объем контроля зависит от приоритета задача, и лицо. Обеспечение обратной связи - это обязанность работника. По поддержанию мира Менеджер сообщил, особенно в тех случаях, когда план выкл контакт, является критически важным.