However, cultural or behavioural di

However, cultural or behavioural differences that can manifest themselves in face-to-face working situations can be exacerbated in virtual team working, particularly when the group has members from different backgrounds.
One reason for this is that, when one is physically immersed in a new culture, it takes less time to adapt to the social norms and become aware of cultural sensitivities. So those trying to do this at a distance may find it tougher to fit in, increasing the potential for misunderstandings between team members.
"You don't build the relationships in the same way as you do working face-to-face, and you don't have those water cooler chats," says Martin Galpin, managing psychologist at Pearn Kandola.
Prof Yates points out that, when people in professional groups come from different backgrounds or cultures, it is often useful to appoint someone in the team who knows both cultures as the person responsible for setting the norms of working behaviour during a project that is being carried out from different locations.
And virtual working certainly does not eradicate the sort of cultural misunderstandings that can arise in a face-to-face situation. Prof Yates cites an online mini-conference she recently observed that took place between a group of US and Japanese executives working in the research and development unit of a Japanese company. "A Japanese executive was putting text into a window for instant messaging when one of the Americans started asking questions in the middle of the presentation," she explains. "That was not culturally familiar and required an instant response, which caused real problems. So [virtual communications] have a cultural element as well."

Результаты (русский) 1:

Однако культурные или поведенческие различия, которые могут проявляться в прямых рабочих ситуациях может усилиться в виртуальные команды, работающей, особенно когда группа имеет членов из разных слоев общества.Одна из причин этого является, что, когда один физически погружаются в новой культуре, занимает меньше времени для адаптации к социальным нормам и стало известно о культурных особенностях. Так что те, кто пытается сделать это на расстоянии может оказаться труднее приспособиться, увеличивая возможности для недоразумений между членами команды.«Не построить отношения так же, как вы работать лицом к лицу, и вы не имеете этих чатах охладитель воды,» говорит Мартин Галпин, управляющий психолог Pearn Kandola.Проф Yates отмечает, что, когда люди в профессиональных групп из разных слоев общества или культуры, часто полезно назначить кого-то в команде, кто знает обе культуры как лица, ответственного за установление норм работы поведение во время проекта, который осуществляется из разных мест.И конечно виртуальные рабочие не искоренить рода культурных недоразумения, которые могут возникнуть в ситуации, лицом к лицу. Проф Yates цитирует онлайн Мини-конференция, которую она недавно отметил, которые имели место между группой американских и японских руководителей, работающих в научно -исследовательских подразделения японской компании. «Японский Исполнительный положить текст в окно для обмена мгновенными сообщениями, когда один из американцев, начал задавать вопросы в середине презентации»,-объясняет она. «Это было не культурно знакомые и требуется мгновенный ответ, который вызвал реальные проблемы. Поэтому [виртуальные коммуникации] также культурный элемент.»

Результаты (русский) 2:

Тем не менее, культурные или поведенческие различия, которые могут проявляться в лицо-к-лицу рабочих ситуациях может быть усилено в рабочей виртуальной команде, особенно когда группа имеет членов из различных слоев населения.
Одной из причин этого является то, что, когда один физически погружается в новая культура, это занимает меньше времени, чтобы адаптироваться к социальным нормам и осознать культурных особенностей. Так те, кто пытается это сделать на расстоянии, возможно, будет сложнее попасть, увеличивая потенциал для недоразумений между членами команды.
"Вы не строите отношения таким же образом, как вы работать лицом к лицу, и вы не те, охладитель воды чаты, "говорит Мартин Галпин, управляющий психолог Pearn Kandola.
Проф Йейтс отмечает, что, когда люди в профессиональных групп из разных слоев и культур, часто бывает полезно, чтобы назначить кого-то в команде, кто знает обе культуры как человека, ответственного за установление норм рабочего поведения во время проекта, который в настоящее время осуществляется из разных мест.
И виртуальные рабочие, конечно, не искоренить то культурных недоразумений, которые могут возникнуть в ситуации, лицом к лицу. Профессор Йейтс цитирует онлайн мини-конференция, она недавно заметил, что произошло между группой американских и японских руководителей, работающих в научно-исследовательской и опытно-единицы японской компании. "Японский исполнительной ставил текст в окне для обмена мгновенными сообщениями, когда один из американцев начал задавать вопросы в середине презентации", объясняет она. "Это не было культурно знакомым и требуется мгновенный ответ, что вызвало серьезные проблемы. Таким образом, [виртуальные коммуникации] есть культурный элемент, а также."