Firstly, people are usually more co

Firstly, people are usually more concerned with the success
of their department than that of the company, so there are permanent
battles between, for example, finance and marketing, or marketing and
production, which have incompatible goals. Secondly, separating functions
is unlikely to encourage innovation.
Yet for a large organization manufacturing a range of products,
having a single production department is generally inefficient. Consequently,
most large companies are decentralized, following the model
of Alfred Sloan, who divided General Motors into separate operating
divisions in 1920. Each division had its own engineering, production
and sales departments, made a different category of car (but with some
overlap, to encourage internal competition), and was expected to make
a profit.
Businesses that cannot be divided into autonomous divisions
with their own markets can simulate decentralization, setting up divisions
that deal with each other using internally determined transfer
prices. Many banks, for example, have established commercial, corporate,
private banking, international and investment divisions.
An inherent problem of hierarchies is that people at lower levels
are unable to make important decisions, but have to pass on responsibility
to their boss. One solution to this is matrix management, in
which people report to more than one superior. For example, a product
manager with an idea might be able to deal directly with managers
responsible for a certain market segment and for a geographical region,
as well as the managers responsible for the traditional functions
of finance, sales and production. This is one way of keeping authority
at lower levels, but it is not necessarily a very efficient one. Thomas
Peters and Robert Waterman, in their well-known book In Search of
Excellence, insist on the necessity of pushing authority and autonomy
down the line, but they argue that one element – probably the product
– must have priority; four-dimensional matrices are far too complex.
A further possibility is to have wholly autonomous, temporary
groups or teams that are responsible for an entire project, and are split
up as soon as it is successfully completed. Teams are often not verygood for decision-making, and they run the risk of relational problems,
unless they are small and have a lot of self-discipline. In fact they still
require a definite leader, on whom their success probably depends.

Результаты (русский) 1:

Во-первых люди обычно больше озабочены успехафакультета, чем компании так что есть постоянногосражения между, например, финансирование и маркетинг или маркетинг ипроизводства, которые имеют несовместимые цели. Во-вторых разделения функциймаловероятно, что для поощрения инноваций.Тем не менее для большой организации производства целого ряда продуктов,Имея единый производственный Департамент в целом неэффективно. Следовательно,Большинство крупных компаний являются децентрализованными, следуя моделииз Альфред Слоан, который разделен на отдельные действующие General Motorsотделы в 1920 году. Каждый отдел имел свой собственный инжиниринг, производствои отделов продаж, сделал другой категории автомобиля (но с некоторымиперекрытие, для поощрения внутренней конкуренции) и ожидалось, чтобы сделатьприбыль.Предприятия, которые не могут быть разделены автономных отделовс своих собственных рынков может имитировать децентрализации, создания подразделенийЭто дело друг с другом с помощью внутренне определены передачицены. Многие банки, например, установили коммерческих, корпоративных,частные банки, международные и инвестиций дивизий.Присущие проблемы иерархий, что люди на более низких уровняхне в состоянии принимать важные решения, но должны пройти на ответственностьих босс. Одним из решений этого является матрица управления, вкакие люди сообщают более чем одного начальника. Например продуктменеджер с идеей может быть в состоянии иметь дело непосредственно с менеджерамиответственность за определенного сегмента рынка и для географического региона,а также руководителей, ответственных за выполнение традиционных функцийфинансов, продаж и производства. Это один из способов сохранить властьна более низких уровнях но это не обязательно очень эффективно. ThomasПетерс и Роберт Уотерман, в их известной книги в ПоискСовершенство, настаивают на необходимости толкают власти и автономиивниз по линии но они утверждают, что один элемент – вероятно продукта– должны иметь приоритет; Четырехмерное матрицы слишком сложны.Еще одна возможность заключается в иметь полностью автономной, временныегруппы или групп, которые отвечают за весь проект и разделенывверх как только она успешно завершена. Команды часто не разумны для принятия решений, и они рискуют реляционной проблем,Если они малы и имеют много самодисциплины. В действительности они до сих портребуют определенного лидера, на которых вероятно зависит их успех.

Результаты (русский) 2:

Во-первых, люди, как правило, больше озабочены успехом
их отдела, чем у компании, таким образом, есть постоянные
сражения между, например, финансов и маркетинга, или маркетинга и
производства, которые имеют несовместимые цели. Во-вторых, разделение функций
вряд ли поощрять инновации.
Но для крупной организации производственной широкий спектр продуктов,
имеющей один производственный отдел, как правило, неэффективно. Следовательно,
большинство крупных компаний являются децентрализованными, следуя модели
Альфреда Слоуна, который разделенной General Motors на отдельные операционные
подразделений в 1920 Каждое подразделение имеет свои собственные инженерные, производственные
и отделов продаж, сделали иной категории автомобиля (но с некоторым
перекрытием, поощрять внутреннюю конкуренцию), и, как ожидается, чтобы сделать
прибыль.
предприятий, которые не могут быть разделены на автономные подразделений
собственными рынками может имитировать децентрализацию, создание подразделений
, которые взаимодействуют друг с другом с помощью внутренне определенных передаточных
цен. Многие банки, например, установили коммерческого, корпоративного,
частного банковского обслуживания, международных и инвестиционные подразделения.
Неотъемлемой проблема иерархий является то, что люди с более низким уровнем
неспособны принимать важные решения, но должны пройти на себя ответственность
их боссу. Одним из решений это матричное управление, в
котором люди представить более одного начальника. Например, продукт
менеджер с идеей могли бы иметь дело непосредственно с менеджерами
, ответственными за определенный сегмент рынка и географического региона,
а также менеджеров, отвечающих за традиционных функций
финансов, продаж и производства. Это один из способов сохранить власть
на более низких уровнях, но это не обязательно является очень эффективным. Томас
Питерс и Роберт Уотерман, в их известной книге В поисках
совершенства, настаивают на необходимости нажатия полномочия и самостоятельность
по линии, но они утверждают, что один элемент - вероятно, продукт
- должен иметь приоритет; четырехмерные матрицы слишком сложны.
Еще одна возможность, чтобы иметь полностью автономные, временные
группы или команды, которые несут ответственность за весь проект, и делятся
, как только она будет успешно завершена. Команды часто не verygood для принятия решений, и они рискуют реляционных проблем,
если они не малы и имеют много самодисциплины. На самом деле они по-прежнему
требуют определенную лидера, на которого их успех, вероятно, зависит от многого.