Resistance to changeIt is easy to c

Resistance to change
It is easy to change the things that nobody cares about. It becomes difficult when you start to change the things that people do care about – or when they start to care about the things that you are changing. – Lorenzi and Riley
Resistance to change is an ongoing problem. At both the individual and the organisational levels, resistance to change impairs concerted efforts to improve performance. Many corporate change efforts have been initiated at tremendous cost only to be halted by resistance among the organization’s employees. Organizations as a whole also manifest behaviour similar to that of individuals when faced with the need to change.
The relationship between individual and organisational resistance to change is important. An organisation is a complex system of relationship between people, leaders, technologies, and work processes. From this interaction organisational behaviour, culture, and performance emerge.
Individual resistance to change is the most natural human reaction and is based on uncertainty and fear – fear of losing the job, fear of not being able to cope with a new situation. It is also based on lack of trust in decision makers and on a complete feeling of lack of control over the situation. All of those are very natural reactions and the way to manage resistance is not to completely ignore it but actually to manage it as if it were natural. Most of the resistance to change can be addressed, and with suitable creativity and flexibility a win-win situation can usually be found.
There are also many other barriers to any change. One of them is the conflict and tensions between “business as usual” and “building for tomorrow and change”. All organisations face this challenge of trying to survive today at the same time as changing to meet tomorrow’s needs and demands. Pressure invariably focuses on achieving today’s results, with building for tomorrow coming in second. Achieving a balance between the two is never easy. Another barrier revolves around changing the status quo. This huge consideration is usually vastly underestimated. All sorts of forces and mechanisms are at work to try to maintain the status quo.
The strategies for overcoming the barriers to change are quite diverse and touch on every aspect of organisation. No organization can begin using all the strategies at the same time or even in a short period of time. A better approach is to focus on one or two until they become part of the normal way of operating, i.e., until they become engrained in people’s habits. Only then it is time to introduce another strategy. In this way, over time, the organization gradually improves its abilities to learn rapidly, to adapt to new conditions, and embrace change.

Результаты (русский) 1:

Сопротивление переменамЭто легко изменить вещи, которые никто не заботится о. Она становится трудно, когда вы начинаете изменить вещи, которые люди заботятся о – или когда они начинают заботиться о вещах, которые вы изменяете. – Лорензи и Райли Сопротивление переменам является постоянной проблемой. Как личности, так и организационных уровнях сопротивление переменам повреждает согласованные усилия для повышения производительности. Многие корпоративные изменения усилия были начаты на огромные затраты только для того, чтобы быть остановлен сопротивления среди сотрудников Организации. Организаций в целом также проявляться похож на отдельных лиц, когда они сталкиваются с необходимость изменить поведение. Отношения между индивидуальной и организационной сопротивление переменам имеет важное значение. Организация представляет собой сложную систему отношений между людьми, лидеры, технологии и рабочих процессов. От этого взаимодействия возникают организационное поведение, культура и производительности. Индивидуальные сопротивление переменам является самая естественная человеческая реакция и основывается на неопределенность и страх — страх потерять работу, страх не в состоянии справиться с новой ситуацией. Она основывается также на отсутствие доверия в директивных и ощущение полного отсутствия контроля над ситуацией. Все это очень естественные реакции и способ управлять сопротивление не полностью игнорировать его, но на самом деле управлять им, как если бы это было естественным. Можно решить большинство сопротивление переменам, и с подходящим творчество и гибкость выигрывать выигрывает ситуацию обычно может быть найден. Есть также много других барьеров для каких-либо изменений. Одним из них является конфликта и напряженности между «бизнес как обычно» и «строительство завтра и перемен». Все Организации решать эту задачу пытаются выжить сегодня, в то же время, как меняется для удовлетворения потребностей и требований завтрашнего. Давление неизменно ориентирована на достижение сегодняшних результатов, с зданием для завтра приходить в секунду. Достижение баланса между ними никогда не легко. Еще один барьер вращается вокруг изменения статус-кво. Это огромное внимание обычно значительно недооценены. Все виды сил и механизмы находятся на работе, чтобы попытаться сохранить статус-кво. Стратегии для преодоления препятствий на пути изменений весьма разнообразны и затронуть все аспекты организации. Ни одна организация не может начать с использованием всех стратегий, в то же время или даже в течение короткого времени. Лучше сосредоточиться на один или два, пока они не станут частью нормальной работы, то есть, до тех пор, пока они становятся прочно укоренилась в привычки людей. Только тогда пришло время представить другую стратегию. Таким образом со временем, организации постепенно улучшает его способности быстро, научиться приспосабливаться к новым условиям и переменам.

Результаты (русский) 2:

Сопротивление изменениям
Легко изменить то , что никто не заботится о. Становится трудно , когда вы начинаете изменять то , что люди заботятся о - или когда они начинают заботиться о вещах , которые вы меняетесь. - Лоренци и Райли
Сопротивление переменам является постоянной проблемой. Как на индивидуальном и организационном уровнях, сопротивление изменениям ухудшает согласованные усилия для повышения эффективности работы. Много усилий корпоративные изменения были начаты в огромной стоимости только в том, чтобы остановить сопротивлением среди сотрудников организации. Организации в целом проявляется и поведение , подобным лиц , когда сталкиваются с необходимостью изменить.
Взаимосвязь между индивидуальной и организационной сопротивления изменениям важно. Организация представляет собой сложную систему отношений между людьми, лидерами, технологий и рабочих процессов. . Исходя из этого взаимодействия организационное поведение, культура, и производительность появляются
Индивидуальное сопротивление изменениям является наиболее естественной человеческой реакции и основана на неуверенность и страх - страх потерять работу, страх не в состоянии справиться с новой ситуацией. Он также основан на отсутствии доверия к лицам , принимающим решения , и на полное ощущение отсутствия контроля над ситуацией. Все те очень естественные реакции и способ управления сопротивлением не полностью игнорировать его , но на самом деле управлять им , как если бы это было естественно. Большая часть сопротивления к изменению могут быть решены, а также с соответствующими креативности и гибкости ситуация беспроигрышная обычно можно найти.
Есть также много других препятствий для каких - либо изменений. Одним из них является конфликт и напряженность между "бизнес как обычно" и "здание на завтра и изменения". Все организации сталкиваются с этой проблемой пытаются выжить сегодня в то же время , как меняется для удовлетворения нужд и потребностей завтрашнего. Давление неизменно направлена ​​на достижение сегодняшних результатов, с созданием на завтра предстоящем в секунду. Достижение баланса между этими двумя никогда не бывает легким. Другим барьером вращается вокруг изменения статус - кво. Это огромное соображение, как правило , значительно занижены. Все виды сил и механизмов на работе , чтобы попытаться сохранить статус - кво.
Стратегии преодоления барьеров для изменения весьма разнообразны и прикосновение к каждому аспекту организации. Ни одна организация не может начать использовать все стратегии , в то же время или даже в течение короткого периода времени. Лучший подход должен сосредоточиться на один или два , пока они не станут частью нормального способа эксплуатации, то есть, пока они не станут укоренились в привычках людей. Только тогда пришло время ввести другую стратегию. Таким образом, с течением времени, организация постепенно улучшает его способности быстро учиться, адаптироваться к новым условиям, и принять изменения.