Recommendation for reform aimed at

Recommendation for reform aimed at improving the economy and efficiency of government operations occur with relative frequency and regularity. Between the years 1905 and 1989,for example , there have been no fewer than eleven proposals for major administrative reform of the federal government in the United States. When the changes proposed by the Clinton Administration following recommendations of Vice President Gore's National Performance Review are also considered, it is possible to observe prominent reform efforts at the federal level in the United States occurring approximately every eight years on average during the Twentieth Century.
The history of pay –for- performance programs in the United States provides a good example of our willingness to often embrace civil service reforms without apparently thinking carefully about the full range of their effects. The logic of pay for performance is compelling. Typically, it simply requires that pay increase be associated with performance. When performance is high, higher pay increase should be available: when performance is lower, pay increases should be lower or perhaps if performance is unsatisfactory, there should be no pay increase. The assumption is that such an approach to pay administration will serve to motivate marginal performers to improve their productivity while good performers will gain satisfaction from the knowledge that their efforts are recognized and rewarded. The most commonly implemented approach to pay for performance, known as merit pay, requires that individual employee performance be the basis for adjustments to individual pay. Other approaches utilized les frequently are based on the assessment of productivity by work groups or organizational units.
In the United States, the federal government began an experiment with merit pay following passage of the Civil Service Reform Act of 1978. The program targeted mid-level federal managers (I e, managers in General Schedule and equivalent grades 13-15) .Because the system was required to be neutral in terms of agency budgets, that is, overall budget allotments for federal salaries were not allowed to increase simply because of the program, and any large increases for selected individual employees had to be offset by smaller increases for others. This aspect of the program, coupled with the fact that supervisors often have an aversion to performance appraisal and find it difficult to draw sharp distinctions between employees, meant that pay increases under the system were usually not significantly different than what had occurred earlier. As a consequence, the motivational potential for the program was questionable at best. Studies of employee perceptions of the program found that many of those public servants subject to the merit pay system believed that factors unrelated to performance were influencing ratings and subsequent pay decisions. In addition, supervisors may have felt an incentive to inflate performance ratings in some instance, Documentation is necessary for a supervisor to justify lower ratings for poorer performers. Supervisors who may already feel that they have more than enough to do on their jobs could avoid this extra work and the possible confrontations with unhappy employees who received poor ratings by simply adjusting those ratings upward.
Empirical analyses of the federal merit pay system also failed to uncover any evidence that the reform significantly increased employee motivation or productivity. In fact, some research reported that the reform actually had the opposite effect because it eroded the trust between employees covered by the system and their supervisors and heightened levels of employee alienation from the organization.

Результаты (русский) 1:

Рекомендация в отношении реформы, направленные на повышение экономии и эффективности государственных операций происходят с относительной частотой и регулярностью. В период лет 1905 и 1989, например, не достигнуто не менее одиннадцати предложений по крупной административной реформы федерального правительства в Соединенных Штатах. Когда изменения предложенные администрацией Клинтона, также рассматриваются следующие рекомендации обзора национальной деятельности вице-президента Гора, можно наблюдать видных реформ на федеральном уровне в Соединенных Штатах, происходит примерно каждые восемь лет в среднем в XX веке. История оплаты-за - производительности программ в Соединенных Штатах является хорошим примером нашей готовности часто охватывают реформы гражданской службы без явно тщательно думать о весь спектр их последствий. Логика оплаты за производительность является убедительным. Как правило это просто необходимо увеличение заработной платы связаны с производительностью. Когда высокая производительность выше, увеличение заработной платы должны быть доступны: когда производительность ниже, рост заработной платы должен быть ниже, или возможно если производительность является неудовлетворительным, не должно быть никакого увеличения заработной платы. Предполагается, что такой подход к платить администрации будет способствовать мотивации маргинальных исполнителей для повышения их производительности, в то время как хорошие исполнители будут получать удовлетворение от знания, что их усилия признаны и вознаграждены. Наиболее часто применяет подход к платить за производительность, известный как заслуг, требует, чтобы производительность отдельного работника основой для корректировки индивидуальной заработной платы. Другие подходы использовали les часто основаны на оценке производительности рабочих групп или организационных подразделений. В Соединенных Штатах федеральное правительство начало эксперимента с оплатой за заслуги после принятия закона о реформе гражданской службы 1978 года. Программа целевых федеральных менеджеров среднего уровня (I e, менеджеров общего расписания и эквивалентных классов 13-15). Поскольку система должен быть нейтральным с точки зрения бюджетов учреждений, то есть общий бюджет ассигнований на оклады федеральных не разрешается увеличить просто из-за программы и любое значительное увеличение для отдельных отдельных сотрудников должны были быть компенсированы меньшего увеличения для других. Этот аспект программы, в сочетании с тем, что руководители часто имеют отвращение к служебной аттестации и трудно провести острые различия между работниками, означает, что увеличения заработной платы в рамках системы обычно не были значительно отличается от того, что произошло ранее. Как следствие мотивационный потенциал программы сомнительна в лучшем случае. Исследования восприятия сотрудников программы показали, что многие из этих государственных служащих с учетом заслуг системы считают, что факторы, не имеющих отношения к производительности влиять на рейтинги и последующие оплаты решений. Кроме того руководители, возможно, чувствовали стимулы раздувать рейтинги производительности в некоторых случае документация необходима для руководителя, чтобы оправдать более низкие оценки для более бедных исполнителей. Руководители, которые уже могут чувствовать, что они имеют более чем достаточно, чтобы на их работу могут избежать этого дополнительной работы и возможных столкновений с несчастным работникам, которые получили плохие рейтинги, просто регулируя эти рейтинги вверх. Эмпирический анализ системы федеральных заслуг не обнаружить каких-либо доказательств, что реформа значительно повысился, мотивации или производительности. В самом деле, некоторые исследования сообщили, что реформа фактически имеет противоположный эффект, потому что оно подрывает доверие между сотрудниками системы и их руководителей и повышенный уровень работника отчуждения от Организации.

Результаты (русский) 2:

Рекомендация в отношении реформы , направленной на повышение экономичности и эффективности государственных операций происходят с относительной частотой и регулярностью. Между годами 1905 и 1989, например, там не было меньше , чем одиннадцать предложений по крупной административной реформы федерального правительства в Соединенных Штатах. Когда изменения , предложенные администрацией Клинтона в соответствии с рекомендациями Национального анализа эффективности работы вице - президента Гора также считается, что можно наблюдать заметные усилия по проведению реформ на федеральном уровне в Соединенных Штатах , имевшем место примерно каждые восемь лет в среднем в течение двадцатого века.
История программ производительности платить -for- в Соединенных Штатах обеспечивает хороший пример нашей готовности часто объять реформы государственной службы без по- видимому , тщательно думать о полном диапазоне их последствий. Логика вознаграждения по результатам работы является убедительным. Как правило, это просто необходимо , чтобы повышение заработной платы связаны с производительностью. Когда производительность высока, выше , повышение заработной платы должны быть доступны: когда производительность ниже, повышение заработной платы должно быть ниже или , возможно , если производительность является неудовлетворительным, не должно быть никакого увеличения заработной платы. Предполагается, что такой подход платить администрации будет служить , чтобы мотивировать маргинальных исполнителей для повышения производительности в то время как хорошие исполнители получат удовлетворение от знания , что их усилия признаны и вознаграждены. Наиболее часто реализуется подход платить за производительность, известный как заслуживают оплаты труда, требует , чтобы индивидуальные показатели работника является основанием для корректировки индивидуальной оплаты. Другие подходы , используемые ле часто основаны на оценке производительности с помощью рабочих групп или организационных подразделений.
В Соединенных Штатах федеральное правительство начало эксперимент с оплатой заслуживают следующие принятия закона о реформе государственной службы в 1978 г. Программа целевого среднего уровня федеральные руководители (I е, менеджеры общего перечня и эквивалентные классы 13-15) .Because система должна была быть нейтральным с точки зрения бюджетов учреждений, то есть общие бюджетные ассигнования на федеральные зарплаты не позволили увеличить просто из-за программа, а также любые большие увеличения для отдельных отдельных сотрудников должно было быть компенсировано меньшими увеличивается для других. Этот аспект программы, в сочетании с тем , что руководители часто имеют отвращение к оценке производительности и найти его трудно провести четкое различие между сотрудниками, означало , что повышение заработной платы в рамках системы , как правило , не были существенно отличаться от того, что произошло раньше. Как следствие, мотивационной потенциал для программы была под вопросом в лучшем случае . Исследования сотрудников представлений о программе обнаружили , что многие из тех государственных служащих , подлежащих системе заслугой оплаты труда считали , что факторы , не связанные с исполнением воздействовали на рейтинги и последующие решения платить. Кроме того, надзорные органы , возможно, чувствовали стимул завышать оценки результатов работы в некоторых , например, документация необходима для супервизор , чтобы оправдать более низкие рейтинги для бедных исполнителей. Надзорные органы , которые , возможно , уже чувствуют , что они имеют более чем достаточно , чтобы сделать их рабочие места могли бы избежать этой дополнительной работы и возможных столкновений с несчастными сотрудниками , которые получили низкие рейтинги, просто регулируя эти рейтинги вверх.
Эмпирический анализ федеральной системы оплаты труда заслуживают также не раскрыть какие - либо доказательства того, что реформа значительно увеличилась мотивации сотрудников или производительности. На самом деле, некоторые исследования сообщили , что реформа фактически имели противоположный эффект , поскольку он подрывает доверие между сотрудниками , охватываемых системой и их руководителей и повышенным уровнем отчуждения от работника организации.

Результаты (русский) 3:

рекомендации в отношении реформы, направленной на повышение экономичности и эффективности деятельности правительства происходят относительно частоты и регулярностью.между 1905 и 1989, например, были не менее 11 предложений для основных административных реформ федерального правительства в соединенных штатах.когда изменения, предложенные администрацией клинтона в соответствии с рекомендациями вице - президент гор национального обзора деятельности считаются также можно отметить выдающихся усилий в области реформы на федеральном уровне в соединенных штатах происходит примерно каждые восемь лет в среднем в хх веке.история платить – по - исполнения программ в соединенных штатах является хорошим примером нашей готовности часто охватывают реформ гражданской службы без, по - видимому, внимательно рассмотреть вопрос о полном объеме их последствий.логика оплаты труда огромна.как правило, он просто требует, чтобы увеличение выплат связано с работы.когда показатели высокие, высокие должности, должны быть доступны: когда показатели ниже окладов должно быть меньше или, возможно, в случае, если результаты является неудовлетворительным, не должно быть увеличение зарплат.предполагается, что такой подход для оплаты труда будет мотивировать маргинальных исполнителей для повышения своей производительности при хороших исполнителей, будут получать удовлетворение от знания, что их усилия признаны и были вознаграждены.наиболее распространенные подход для оплаты труда, известный как поощрительные выплаты, требует, чтобы лицо работы сотрудников в качестве основы для корректировки отдельных выплат.других подходов, используемых les часто основываются на оценке производительности работы групп или организационных подразделений.в соединенных штатах, федеральные власти начали эксперимент с поощрительное вознаграждение после принятия закона о реформе гражданской службы в 1978 году.программа целевых федеральных руководителей среднего звена (я е, руководители в целом график и эквивалентных классов - 15). потому, что эта система должна быть нейтральной с точки зрения агентства бюджетов, то есть в целом бюджетных ассигнований для федеральных окладов не позволили увеличить просто потому, что в этой программе, и значительное увеличение расходов для отдельных работников пришлось будут компенсированы малого роста для других.этот аспект программы, наряду с тем, что руководители зачастую отвращение к служебной аттестации и трудно провести четкое различие между работниками, означает, что для повышения заработной платы в рамках системы, как правило, не были существенно отличается от того, что произошло раньше.как следствие, мотивационный потенциал программа была сомнительной, в лучшем случае.исследования работник восприятие программы показал, что многие из этих государственных служащих с учетом заслуг системы оплаты труда, считает, что факторами, не связанными с работы влияют на рейтинги и последующие решения о вознаграждении.кроме того, руководители могли почувствовать стимул к завышению оценки служебной деятельности, в некоторых случаях, документация необходима для руководителя, чтобы оправдать снижение рейтингов для бедных стран.руководители, которые, возможно, уже чувствуют, что они имеют более чем достаточно, чтобы сделать свою работу, можно было бы избежать этой дополнительной работы и возможного столкновения с несчастной сотрудников, получивших низкие рейтинги, просто скорректировать эти рейтинги вверх.эмпирический анализ федерального заслуживают системы оплаты труда, также не обнаружено никаких доказательств того, что реформа существенно возросла мотивация сотрудников или производительности.в самом деле, некоторые исследования, сообщил, что реформа фактически имеет обратный эффект, поскольку оно подрывает доверие между работниками, охватываемых системой, и их руководители и повышения уровня работника отчуждение от организации.