MANAGEMENTAll organizations, whethe

MANAGEMENT

All organizations, whether small or large or large, have to be managed.

Management means the planning, controlling, directing and coordinating of various ideas, activities and programmes in order to achieve a stated objective.

This means that there is a need for people with special abilities and skills.

The main responsibility of the senior managers of any business is decision-making. These decisions are connected with planning, organizing, directing and controlling the work to be done.

Planning has to be undertaken at all levels of management. An organization without proper plans is like a ship without a rudder.

Managers have to decide what to produce, how it should be produced, and for whom. This is at the centre of the planning process. The operation also involves:

1. estimating what resources will be needed,

2. considering what problems are likely to arise,

3. deciding how these can best be overcome.

Long-term plans

Plans may be long-term or short-term, depending upon the time period they are designed to cover. How long a period the ‘long-term’ plans should cover depends very much on the type of business organization concerned and the nature of its objectives. In some (such as small retail shops), it may be as little as a year or even less; in others (such as oil exploration enterprises) it may be as long as twenty or thirty years.

Long-term plans are mainly concerned with the main broad objectives which a business or a department hopes ultimately to achieve. These plans take the form of either strategic or tactical plans.

Strategic plans are concerned with what objectives an organization should try to achieve. They are primarily the responsibility of top management.

Tactical plans deal with how they should be achieved. They are prepared in much more detail and usually the responsibility of senior management.

Short-term plans

These are concerned with the specific activities necessary to achieve the long-term aims. They are usually ‘operational’ plans prepared by departmental managers and senior supervisors. They set out in detail, for each department, the working plans for the immediate future.

The ultimate responsibility of management is to direct. This means making decisions and issuing the necessary commands through the management structure.

If the directions issued by management are to be effective, there must be a proper communication system within the organization since, obviously, the orders must reach those who are to carry them out. It is equally important that should be an effective ‘reporting back’ system – communication is a two-way issue.

Decision-making is a characteristic of management at all levels. The more important the matter is, the higher up the management ladder the decision is made. In large organizations – particularly in the public sector – it is often difficult to identify exactly where decisions are made. The point at which they are apparently made is often different from the point at which they are actually made.

Organisation and personnel charts

A business is usually divided into a number of departments, each being responsible for a specific range of work (such as production, finance, personnel, marketing). The structure of the departments and sub-departments can be shown in an organisation chart. This shows the departments how they are related to each other, and the lines of communication between them.

Organisation charts differ from personnel charts. These show the posts held by individuals, their job titles and, sometimes, the span of control. The charts, therefore, indicate how responsibilities are divided between different individuals, and who is responsible to whom.

Despite their advantages, the charts have three serious limitations.

The amount of work involved in running a large business is usually too much for the senior managers to cope with on their own. This means that responsibilities, authority and duties have to be passed ‘down the line’ to others – i.e. to middle middle management and first-line management. This is known as delegation. One of the arts of management is to know to whom particular tasks can be delegated – and to whom they should not.

Proper delegation means the spreading of the work load. It also means that particular tasks can be delegated to those who have special experience or qualifications to deal with them. However, there is always the risk that the person a task is delegated to will prove to be incompetent. There is also the risk that unless there is proper ‘reporting back’, the senior manager will not know what is going on.

Plans are pointless unless there is a periodic check – a control – on what is being achieved. Whereas planning is concerned with the future, control is concerned with the (immediate) past. Problems can arise at any point during the implementation of a plan. Furthermore, unless a specific check is made on them, they can go unnoticed for so long that they become impossible to remedy. The controls should therefore be carefully planned so that they spot-light the problems which are likely to arise. Also, they should take place regularly.

There are several different types of control. Some can be measured in specific ‘quantity’ terms. With these, an actual figure proposed in the plan (often known as the budgeted or standard figure) can be compared with the figure actually achieved. For example, the planned quantity of raw material expected to be used, together with its anticipated cost, can be compared with the actual quantity used and the actual cost. Similarly, the ‘standard’ (i.e. anticipated) wage rates and the time a job is expected to take can be compared with the actual.

Результаты (русский) 1:

УПРАВЛЕНИЯВсе организации, будь то малый или большой или большой, должны управляться.Управление означает планирование, контроль, направляющей и координирующей различных идей, мероприятий и программ для достижения поставленной цели.Это означает, что существует необходимость для людей с особыми способностями и навыками.Главная ответственность старших руководителей любого бизнеса это принятие решений. Эти решения связаны с планирование, организацию, руководство и контроль работы предстоит сделать.Планирование должно осуществляться на всех уровнях управления. Организация без надлежащих планов, как корабль без руля.Менеджеры должны решить, что производить, как это должно быть производства и для кого. Это находится в центре процесса планирования. Операция включает в себя:1. оценить, какие ресурсы будут необходимы,2. принимая во внимание, какие проблемы могут возникнуть,3. решить, как они наилучшим образом могут быть преодолены.Долгосрочные планыПланы могут быть долгосрочные или краткосрочные, в зависимости от периода времени, они предназначены для покрытия. Как долго «долгосрочные» планы следует период покрытия зависит в основном от типа бизнеса организации и характер ее целей. В некоторых (например, небольших розничных магазинов) она может быть как в год или даже меньше; в других (например, разведка нефтяных предприятий) может быть как двадцать или тридцать лет.Долгосрочные планы главным образом связаны с основными широких целей, которые бизнес или Департамент надеется в конечном счете достичь. Эти планы принимать форму либо стратегических или тактических планов.Стратегические планы связаны с целями Организации следует попытаться достичь. Они являются прежде всего обязанностью высшего руководства.Тактические планы касаются как они должны быть достигнуты. Они готовятся в гораздо более подробно и, как правило, ответственность старшего руководства.Краткосрочные планыОни касаются конкретных мероприятий, необходимых для достижения долгосрочных целей. Они обычно «оперативной» планы, подготовленные руководители департаментов и старших руководителей. Они изложены подробно, для каждого департамента, рабочие планы на ближайшее будущее.Конечная ответственность руководства является прямой. Это означает принятие решений и выдачи необходимых команд через структуры управления.Если направления, выданного управления должны быть эффективными, должны быть системы надлежащей коммуникации в рамках Организации, так как, очевидно, заказы должны достичь тех, кто должен их выполнять. Не менее важно, что должно быть эффективным «обратно» системы отчетности – сообщение является двусторонним вопросом.Принятие решений является характерной чертой управления на всех уровнях. Более важным является вопрос, выше, вверх по лестнице управления принято решение. В крупных организациях – особенно в государственном секторе – это часто трудно определить точно, где принимаются решения. Точка, в которой они видимо сделали часто отличается от точки, в которой они на самом деле сделал.Организация и персонал графикиБизнес обычно делится ряда департаментов, каждый из которых отвечает за определенный диапазон работы (например, производство, финансы, персонал, маркетинг). Структура департаменты и подразделения могут быть показаны в схема организации. Это показывает департаментов, как они связаны друг с другом и линии связи между ними.Графики организации отличаются от персонала графики. Они показывают должности, занимаемые лицами, их должности и, иногда, продолжительность управления. Карты, таким образом, показывают, как распределены обязанности между различными лицами, и кто отвечает кому.Несмотря на свои преимущества диаграммы имеют три серьезные ограничения.Количество работы в большой бизнес, как правило слишком много для старших руководителей, чтобы справиться с собственными. Это означает, что ответственность, полномочия и обязанности должны быть переданы ' линии' для других – т.е. среднего среднего звена и первой линии управления. Это известно как делегация. Одним из искусств управления знать, кому можно делегировать задачи – и кому они не должны.Надлежащее делегирование означает распространение рабочей нагрузки. Это также означает, что конкретные задачи можно делегировать те, кто имеют специального опыта или квалификации для борьбы с ними. Однако всегда есть риск того, что человек, которому делегируется задача окажется некомпетентным. Существует также риск, что если нет надлежащего «обратно отчетности», старший менеджер не будет знать что происходит.Планы бессмысленно, если нет периодической поверке – элемент управления – на то, что в настоящее время обеспечивается. Планирования, то в будущем, в то время как элемент управления связан с (недавнем) прошлом. Проблемы могут возникнуть в любой момент в ходе реализации плана. Кроме того если проверка производится на них, они может остаться незамеченным для настолько длиной что они становятся невозможно исправить. Элементы управления должны быть тщательно спланированы таким образом, чтобы они пятно света проблемы, которые могут возникнуть. Кроме того они должны проходить регулярно.Существует несколько различных типов управления. Некоторые может быть измерена в терминах конкретных «количество». С этим фактическая цифра, предложенные в плане (часто известный как бюджетный или стандартный рисунок) можно сравнить с фигура действительно достигнута. Например запланированное количество сырья будет использоваться, наряду с его предполагаемой стоимости, можно сравнить с фактическое количество используемых и фактических расходов. Аналогичным образом ставки «стандарт» (т.е. предполагаемых) заработной платы и время работы, как ожидается, примет можно сравнить с фактическим.

Результаты (русский) 2:

УПРАВЛЕНИЕ Все организации, будь то малый или большой или большой, должны управляться. Управление означает планирование, контроль, руководство и координацию различных идей, мероприятий и программ в целях достижения поставленной цели. Это означает, что существует потребность в людях, со специальными умениями и навыками. Основная задача топ-менеджеров любого бизнеса является принятие решений. Эти решения связаны с планированием, организацию, руководство и контроль работы, которая будет сделана. Планирование должно осуществляться на всех уровнях управления. Организация без надлежащих планов, как корабль без руля. Менеджеры должны решить, что производить, как это должно быть произведено, и для кого. Это находится в центре процесса планирования. Операция также включает в себя: 1. оценки того, что будут необходимы ресурсы, 2. учитывая то, что проблемы могут возникнуть, 3. решить, как они наилучшим образом могут быть преодолены. Долгосрочные планы Планы могут быть долгосрочными или краткосрочными, в зависимости от периода времени они предназначены, чтобы покрыть. Как долго период планы "долгосрочный рейтинг" должны охватывать очень сильно зависит от типа бизнеса организацией и характером ее целей. В некоторых (например, малых розничных магазинов), это может быть всего лишь одного года или даже меньше; в других (например, по разведке нефти предприятиями) это может быть до тех пор, как двадцать или тридцать лет. Долгосрочные планы в основном касаются основных широких целей, которые бизнес или Департамент надеется в конечном счете достичь. Эти планы принять форму либо стратегических или тактических планов. Стратегические планы обеспокоены тем, что цели организации должны попытаться достичь. Они в первую очередь ответственность топ-менеджмента. Тактические планы касаются того, каким они должны быть достигнуты. Они готовы более детально и, как правило ответственности высшего руководства. В ближайших планах Они связаны с конкретными мероприятий, необходимых для достижения долгосрочных целей. Они, как правило, являются «оперативные» планы, подготовленные руководителями департаментов и старших руководителей. Они изложены в деталях, для каждого отдела, рабочие планы на ближайшее будущее. Основная ответственность управления является прямой. Это означает, принятия решений и выдачи необходимых команд через структуры управления. Если распоряжениями руководства, чтобы быть эффективными, должны быть правильная система связи внутри организации, так как, очевидно, заказы должны достичь те, кто должен их выполнять , Не менее важно, что должно быть эффективными »отчитаться" система - связь двусторонняя проблема. Принятие решений характерно управления на всех уровнях. Важнее вопрос, тем выше вверх по лестнице управления принятия решения. В больших организациях - особенно в государственном секторе - это зачастую трудно определить, где именно решения. Точка, в которой они, по-видимому сделал зачастую отличается от точки, в которой они фактически сделали. Организация и персонал диаграммы бизнес, как правило, разделенных на несколько отделов, каждый из которых отвечает за определенный диапазон работы (таких как производство, финансы, персонал, маркетинг). Структура подразделений и кафедр могут быть показаны в организационной диаграмме. Это показывает, отделы, как они связаны друг с другом, а линии связи между ними. Организация диаграммы отличаются от кадровых хит-парадов. Они показывают Должности, занимаемые лицами, их названия должностей, а иногда и нормы управляемости. Графики, следовательно, указывать, как обязанности разделены между различными лицами, и кто несет ответственность за кого. Несмотря на свои преимущества, графики есть три серьезные ограничения. объем работы, связанной с ведением большого бизнеса, как правило, слишком много для топ-менеджеров чтобы справиться с самостоятельно. Это означает, что обязанности, полномочия и обязанности должны быть переданы "вниз по линии" к другим - то есть до середины среднего менеджмента и управления первой линии. Это известно как делегации. Один из искусств управления, чтобы знать, к которым конкретные задачи можно делегировать - и кому они не должны. Правильное делегация означает распространение рабочей нагрузки. Это также означает, что отдельные задачи можно делегировать для тех, кто есть особый опыт или квалификацию для борьбы с ними. Тем не менее, всегда есть риск, что человек задача делегируется окажется некомпетентным. Существует также риск того, что, если нет надлежащего "отчитаться", старший менеджер не будет знать, что происходит. Планы бессмысленны, если нет периодическая проверка - контроль - на том, что достигнуто. В то время как планирование связано с будущим, контроль связана с (немедленного) прошлого. Проблемы могут возникнуть в любой момент в ходе реализации плана. Кроме того, если конкретная проверка не произвели на них, они могут остаться незамеченными так долго, что они становятся невозможно исправить. Элементы управления, следовательно, должны быть тщательно спланирован таким образом, что они спот лампа проблемы, которые могут возникнуть. Кроме того, они должны проводиться на регулярной основе. Есть несколько различных видов контроля. Некоторые из них могут быть измерены в конкретных «Количество» условиях. С этим, фактический показатель, предложенный в плане (часто известный как в бюджете или стандартной рисунке) можно сравнить с фигурой на самом деле достигнута. Например, планируемое количество сырья предполагается использовать вместе с его предполагаемой стоимости, можно сравнить с фактическим количеством используемых и фактической себестоимости. Аналогичным образом, «стандартные» (то есть ожидаемые) тарифные ставки и время работа примут можно сравнить с фактическим.

Результаты (русский) 3:

MANAGEMENT

всех организаций, малых или больших или малых, должны управлять.ветровому управление означает планирование, управление, руководство и координацию различных идей, видов деятельности и программ в целях достижения поставленной цели.ветровому это означает, что необходимо для людей с особыми способностями и навыками.

Основная ответственность за старших руководителей любого бизнеса не принятия решений. Эти решения связаны с планирование, организацию, управление и контроль за работой, которая должна быть проделана.ветровому планирование должно осуществляться на всех уровнях управления. Организация без надлежащих планов - это корабль без руля.ветровому менеджеры должны принять решение о том, какие для производства, как это должно быть сделано, и для которых.Это находится в центре процесса планирования. Операция включает в себя также:ветровому 1. оценки какие ресурсы потребуются,ветровому 2. рассматривает вопрос о том, какие проблемы могут возникнуть,ветровому 3. принимать решения о том, как эти можно преодолеть.ветровому долгосрочных планов

планов может быть долгосрочных или краткосрочных, в зависимости от периода времени они предназначены для крышки.Как долго в период 'долгосрочных планов должна охватывать зависит в значительной мере от типа бизнес-организации, и характер ее целей. В некоторых странах (например, в малых магазинов), это может быть как год или даже меньше, в других (например, в области разведки нефти предприятий), она может быть как двадцать или тридцать лет.

Долгосрочные планы, главным образом, касаются основных целей, которые бизнес или Департамент надеется в конечном итоге для достижения. Эти планы в форме либо стратегических и тактических планов.ветровому стратегические планы, какие цели организации должен попытаться добиться. Они в первую очередь верхней части.ветровому тактических планов борьбы с каким образом они должны быть достигнуты.Они готовы в гораздо более подробно и, как правило ответственности старших руководителей.ветровому краткосрочных планов

эти, конкретных мероприятий, необходимых для достижения долгосрочных целей. Как правило, они "оперативной" планы, разработанные руководителями департаментов и старших супервизоров. Они подробно изложены, для каждого департамента, рабочие планы на ближайшее будущее.

В конечном итоге ответственность за управления заключается в том, чтобы непосредственно. Это означает принятие решений и выдаче необходимых команд через структуры управления.ветровому Если указания, для того чтобы быть эффективной, должна быть правильной системы связи в организации, поскольку, очевидно, что заказы должны поступать тем, кто для их осуществления.Не менее важно и то, что должно быть эффективным "Отчеты" - связь есть проблемы.ветровому принятия решений - это характеристика управления на всех уровнях. Более важное значение этого вопроса, тем выше вверх управление лестница решение.В крупных организациях - в частности, в государственном секторе - зачастую трудно определить точно, где принимаются решения. Точка, в которой они, по-видимому, часто отличающийся от точки, на которой они фактически.ветровому Организации и персонала диаграммы

бизнес обычно делится на ряд департаментов,Каждая из которых отвечает за определенный диапазон работы (например, производства, финансов, персонала, маркетинга). Структуру департаментов и ведомств может быть показано в таблице. Это показывает, что департаменты как они связаны друг с другом, а связи между ними.ветровому организационные диаграммы отличаются от персонала диаграмм. Эти шоу должностей, занимаемых отдельными лицами,Их должности и, иногда, контроля. Таблицы, поэтому, указать, как функции разделены между разными людьми, и кто несет ответственность за которых.ветровому несмотря на свои преимущества, таблицы имеют три серьезные ограничения.ветровому объем работы, связанной с управлением большим бизнес обычно слишком много для старших руководителей справиться с ними в одиночку.Это означает, что обязанности, полномочия и обязанности прохождения 'в' для других, - т.е. на Ближнем среднего звена управления и управления. Это известно, как делегации. Один из "Искусство управления состоит в том, чтобы знать, кому конкретных задач могут быть делегированы - и на кого они не должны.ветровому надлежащей означает, что распределение рабочей нагрузки.Кроме того, это означает, что конкретные задачи могут быть делегированы для тех, кто имеет специальный опыт и квалификацию для борьбы с ними. Тем не менее, всегда существует опасность того, что это лицо целевой группы, делегируются по окажется недееспособным. Существует также опасность того, что если не будет надлежащего представления отчетности назад', старший менеджер не будет известно, что происходит.

Разрабатываются планы впустую, если есть периодические проверки - - о том, что достигнуто. В то время как планирование - это в будущем, то с (ближайших) прошлом. Проблемы могут возникнуть в любой момент в ходе осуществления плана. Кроме того, если проверка не сделал для них, они могут остаться незамеченными так долго, что они становятся невозможно исправить.Органы управления должны быть тщательно спланированы таким образом, чтобы они spot-свет на проблемы, которые могут возникнуть. Кроме того, они должны проводиться регулярно.ветровому существует несколько различных видов контроля. Некоторые могут быть измерены в конкретных 'количество' условиях. В этихФактический показатель план (так называемые бюджетные или стандартный рисунок) может быть по сравнению с показателем. Например, запланированное количество сырья будет использоваться вместе с его предполагаемых расходов, может быть по сравнению с фактическим количеством и фактические затраты. Аналогичным образом, "стандартные" (т.е.предполагаемых) заработной платы и времени задание должно принять можно по сравнению с фактическим.