Unlike other members of hospitality

Unlike other members of hospitality industry, such as airlines or restaurant chains, which may develop their businesses in much the same way as a manufacturing company, the hotel industry faces some peculiar difficulties due to its peculiar management and ownership structure.

Airlines, cruise lines, restaurant chains have highly centralized man­agement operations in which strategic decisions are made. Major hotel chains cannot do it because they often even do not own all the proper­ties that they manage, such as restaurants, retail stores, fitness centers, and nightclubs. This creates additional complexity in strategic planning. Besides, owners of hotels often show surprisingly little interest or know­ledge of their own properties. Hotels throughout the world have com­monly been acquired for the sake of tax benefits, or even as an ego-fulfilling device, particularly in the case of upscale showcase properties.





The hotel business is characterized by a high degree of risk, which primarily is the result of two factors: the cyclical nature of demand and the high degree of capital investment. A greater proportion of profit comes from the manipulation of real estate rather than from the sale of rooms. The great increase in value of the Hilton and Sheraton compa­nies has not come from operating profit but from buying, selling, tax advantage, and in appreciation of value of the hotels with time. The name of the game is financial management and the game is complex.

The hotel industry has never been a leading industry; rather, it gene­rally reacts to circumstances. Frequently, it is caught by outside forces and swept along. In the mid-1970s the US experienced 12 percent infla­tion and a shortage of good hotel inventory. This meant that there was too much money (demand) chasing too few rooms (supply). The insur­ance and pension funds industry, which at the time was cash rich, began to invest heavily in new hotels. Many of these were massive, mixed-use commercial projects consisting of hotels, office blocks, and shopping malls. In some cities, these complexes were not built for the right reasons: America's inner cities were in decline. However, because hotels are a catalyst for other businesses, every city mayor offered significant benefits to major hotel investments, including tax breaks. And hospitality industry began to recover from recession.

Результаты (русский) 1:

В отличие от других членов индустрии гостеприимства, таких как авиакомпании или ресторанных сетей, которые могут развивать свой бизнес в так же, как производственная компания, гостиничной индустрии стоят некоторые особые трудности из-за его своеобразной управления и структуры собственности.Авиакомпаний, круизных линий, ресторанных сетей высокую степень централизации операций управления, в которых принимаются стратегические решения. Крупные гостиничные сети не могут сделать это, потому что они часто даже не владеют все свойства, которыми они управляют, таких как рестораны, Магазины, Фитнес-центры и ночные клубы. Это создает дополнительные сложности в рамках стратегического планирования. Кроме того владельцы гостиниц часто показывают удивительно мало интереса или знание их собственных свойств. Отели по всему миру широко были приобретены ради налоговых льгот или даже как устройство выполняет эго, особенно в случае высококлассные витрина свойств. Гостиничный бизнес характеризуется высокой степенью риска, которая в первую очередь является результатом двух факторов: циклический характер спроса и высокой степени капитальных вложений. Большая часть прибыли поступает от манипуляции недвижимости, а не от продажи номеров. Значительное увеличение стоимости компаний Hilton и Sheraton не от операционной прибыли, но от покупки, продажи, налоговые льготы и в стоимости отелей со временем. Название игры является управление финансами и игра сложна.Гостиничной индустрии никогда не была ведущей отрасли; скорее он обычно реагирует к обстоятельствам. Часто это поймали внешних сил и пронеслись вдоль. В середине 70-х годов США испытали 12 процентов инфляции и недостатком отеля инвентаризации. Это означало, что было слишком много денег (спрос), чеканка слишком мало номеров (поставка). Страхование и пенсионных фондов промышленности, которая в то время был наличными богатые, начали вкладывать значительные средства в новые отели. Многие из них были массивными, смешанного использования коммерческих проектов, состоящих из гостиниц, офисных зданий и торговых центров. В некоторых городах, эти комплексы не были построены по правильным причинам: городов Америки находились в упадке. Однако поскольку Гостиницы являются катализатором для других предприятий, каждый мэр города предлагают значительные преимущества для крупнейших гостиничных инвестиций, включая налоговые льготы. И индустрия гостеприимства начал восстанавливаться после экономического спада.

Результаты (русский) 3:

в отличие от других членов индустрии гостеприимства, таких, как авиакомпании или сети ресторанов, которые могут развивать свой бизнес так же, как и производственной компании, гостиничный бизнес сталкивается с некоторыми специфическими проблемами из - за своей особой управления и структуру собственности.авиакомпании, круизные, ресторан сети высокоцентрализованной человек - management операций, в которых стратегических решений.крупных гостиничных сетей, не могут сделать это, поскольку они часто даже не владеют все надлежащие - связи, которые они смогут, например, ресторанов, магазинов, фитнес - центры, и ночные клубы.это создает дополнительные сложности при стратегическом планировании.кроме того, владельцы гостиниц, часто показывают на удивление мало интереса или знаю - ледж собственного имущества.отели в мире есть COM - что было приобретено ради налоговых льгот, или даже как эго выполнение устройства, особенно в случае применения демонстрации свойств.гостиничный бизнес характеризуется высокой степенью риска, которые главным образом обусловлено двумя факторами: цикличность спроса и высокий уровень инвестиций в основной капитал.большая часть прибыли поступает от манипуляций с недвижимостью, а не от продажи номера.значительное увеличение стоимости Hilton и Sheraton анализа - нис не пришли из прибыли, но и от покупки, продажи, налоговых преимуществ, и в знак признания стоимость гостиниц.название игры финансового управления, и игра сложная.отель промышленность никогда не была ведущей отрасли; скорее, это ген - митинг, реагирует на обстоятельства.часто, она оказалась внешними силами, и все вместе.в середине 1970 - х годов сша столкнулись с 12% infla - два и нехватка хороший отель инвентарных запасов.это означает, что существует слишком много денег (по требованию) в погоне за слишком мало номеров (предложения).в insur - баланса и пенсионных фондов в промышленности, который в то время был богатых, начали активнее инвестировать в новые гостиницы.многие из них были массовыми, смешанного использования коммерческих проектов в составе отели, офисные здания, и торговые центры.в некоторых городах, эти комплексы не были построены по объективным причинам: америка в центре города были в упадке.однако, поскольку отели являются катализатором для других предприятий, в каждом городе, мэр предложил значительные льготы для крупных гостиничных объектов, в том числе налоговые льготы.и индустрии гостеприимства начал восстанавливаться от рецессии.