How Ikea Reassembled Its Growth Str

How Ikea Reassembled Its Growth Strategy
During the Great Recession, this iconic Swedish furniture company developed a new way to expand: cutting costs while increasing customer loyalty.

Few brands reach the iconic stature of Ikea, the Swedish furniture company founded in 1943 that sells ready-to-assemble furniture. Known for its simple product design; its massive, friendly retail stores; and its very low prices (which have dropped an average of 2 to 3 percent each year since 2000), the company has built a remarkable level of customer loyalty around the world.

From its beginnings, the company concentrated on continuous cost reduction in a way that elevated it almost to an art form. As founder Ingvar Kamprad wrote in his autobiography, The Testament of a Furniture Dealer: A Little Ikea Dictionary (Ikea, 1976), “Wasting resources is a mortal sin at Ikea.… Expensive solutions to any kind of problem are usually the work of mediocrity. We have no respect for a solution until we know what it costs.”

But starting in 2008, facing rising prices and a global recession that hit its core markets (new homeowners and middle-class consumers) especially hard, Ikea set out on a new strategic path: to offer even lower prices to consumers, while positioning itself for long-term growth. It accomplished this through the simplest of methods: focusing relentlessly on separating “good costs” (productive investments) from “bad costs” (unnecessary expenses). The company then invested 100 percent of its net savings on building up the essential qualities of its business or lowering the price of its products. (At other companies, even 25 percent reinvestment is considered remarkable.) The results to date have been impressive: about 10 percent annual top-line growth and stable margins, despite the ongoing price reductions and economic pressure of the past few years.

As part of our background research for an s+b article (“Is Your Company Fit for Growth?” by Deniz Caglar, Jaya Pandrangi, and John Plansky, Summer 2012), we spoke in March with Ian Worling, one of the executives at Ikea who was closely involved with this initiative. Worling is Ikea’s director of business navigation — which combines the job of controller with a primary role in steering the business and in strategy development.

S+B: How did Ikea’s strategy initiative start?
WORLING: As a company, we have always been extremely clear about our ambition: to create a better life for people. That means we offer home furnishings at such low prices that as many people as possible can afford to buy them. That colors everything we do. We are single-minded about cost reduction, and we are never satisfied with where we are on that journey.

During the 2000s, we had very good growth in most of our markets. We were profitable, and inevitably, we got a bit fat on the cost side. Then the recession came on. When times are rough, it can be good for Ikea, if we can offer affordable-enough home furnishings. So we asked ourselves what we could do during this period to lower our costs and, instead of reducing the bottom line, to turn every euro back to lower prices for our customers. This goal of price reduction was the real key for us, from a motivation point of view.

We didn’t focus on cutting costs, because that’s the easiest thing to do in retail. You just lay people off, and cut back some of your capital expenditure, and it reduces your variable costs. But it also weakens you. Instead, we decided to make structural changes — to rethink our practices.

We’ve done this now for the past three years. Therefore, even in years like 2011, when we had significant increases in raw material prices, we were able to offer lower prices to our customers than we did the year before. The outcome has been higher market share in almost every country where we do business.

S+B: What kinds of changes did you have to make to accomplish this?
WORLING: One of our most important decisions was a change we chose not to make. We did not cut back on our investment in retail stores. We own all of our buildings and land, and our stores are custom built and designed for efficiency and sales potential. We want people to feel at home in our stores, which is why we include the restaurants and child-care facilities. We decided to keep our investment, not just in new stores, but in extending and expanding our existing stores. We think it’s just as important to improve the way we serve the customers we have today as it is to take on new customers.

To make up the difference, we had to become very good at four things. First was lowering operational costs. We had to have genuinely low costs wherever we could, especially where customers didn’t see. Everybody in our company travels economy class and stays in moderately priced hotels. We don’t have fancy offices.

Second, we had to become even better at increasing volume, because that allows us to lower our cost of goods and operating costs. To increase volume, we had to bec

Результаты (русский) 1:

How Ikea Reassembled Its Growth StrategyDuring the Great Recession, this iconic Swedish furniture company developed a new way to expand: cutting costs while increasing customer loyalty.Few brands reach the iconic stature of Ikea, the Swedish furniture company founded in 1943 that sells ready-to-assemble furniture. Known for its simple product design; its massive, friendly retail stores; and its very low prices (which have dropped an average of 2 to 3 percent each year since 2000), the company has built a remarkable level of customer loyalty around the world.From its beginnings, the company concentrated on continuous cost reduction in a way that elevated it almost to an art form. As founder Ingvar Kamprad wrote in his autobiography, The Testament of a Furniture Dealer: A Little Ikea Dictionary (Ikea, 1976), “Wasting resources is a mortal sin at Ikea.… Expensive solutions to any kind of problem are usually the work of mediocrity. We have no respect for a solution until we know what it costs.”Но начиная с 2008 года, сталкивается с ростом цен и глобальный экономический спад, который ударил его основных рынков (новых домовладельцев и среднего класса потребителей) особенно тяжело, Ikea на новый стратегический путь: предложить еще более низким ценам потребителей, в то время как позиционирование себя для долгосрочного роста. Она выполнила это посредством простейших методов: неустанно упором на отделение «хорошие расходы» (продуктивные инвестиции) от «плохие расходы» (ненужные расходы). Затем компания инвестировала 100 процентов чистой экономии на создании основных качеств своего бизнеса или понижать цену своей продукции. (В других компаниях, даже 25 процентов реинвестирование считается замечательным). На сегодняшний день результаты были впечатляющими: около 10 процентов годовых верхней линии роста и стабильной прибыли, несмотря на снижение текущих цен и экономического давления за последние несколько лет.В рамках нашего справочного исследования для s + b статьи («ваша компания подходит для роста?» Дениз Caglar, Джая Pandrangi и Джон Plansky, лето 2012), мы говорили в марте с Яном Worling, один из руководителей в Ikea, который был тесно связан с этой инициативой. Worling – директор Ikea бизнес навигации, которая сочетает в себе работу контроллера с основной ролью в управлении бизнеса и стратегии развития.S + B: Как начать Ikea стратегия инициативы?WORLING: As a company, we have always been extremely clear about our ambition: to create a better life for people. That means we offer home furnishings at such low prices that as many people as possible can afford to buy them. That colors everything we do. We are single-minded about cost reduction, and we are never satisfied with where we are on that journey.During the 2000s, we had very good growth in most of our markets. We were profitable, and inevitably, we got a bit fat on the cost side. Then the recession came on. When times are rough, it can be good for Ikea, if we can offer affordable-enough home furnishings. So we asked ourselves what we could do during this period to lower our costs and, instead of reducing the bottom line, to turn every euro back to lower prices for our customers. This goal of price reduction was the real key for us, from a motivation point of view.We didn’t focus on cutting costs, because that’s the easiest thing to do in retail. You just lay people off, and cut back some of your capital expenditure, and it reduces your variable costs. But it also weakens you. Instead, we decided to make structural changes — to rethink our practices.We’ve done this now for the past three years. Therefore, even in years like 2011, when we had significant increases in raw material prices, we were able to offer lower prices to our customers than we did the year before. The outcome has been higher market share in almost every country where we do business.S + B: Какие изменения вы должны сделать для этого?WORLING: Один из наших наиболее важных решений было изменение, которое мы решили не сделать. Мы сделали не сократить наши инвестиции в розничных магазинах. Мы имеем все наши здания и земли, и наши магазины пользовательских построены и для эффективности и потенциал продаж. Мы хотим, чтобы люди чувствовали себя как дома в наших магазинах, именно поэтому мы включили рестораны и услуги по уходу за детьми. Мы решили сохранить наши инвестиции не только в новых магазинах, но и расширения наших существующих магазинов. Мы считаем, что это так же важно улучшить то, как мы обслуживаем клиентов, которые мы имеем сегодня, как и принять на новых клиентов.Чтобы сделать различие, мы должны были стать очень хорошо на четыре вещи. Во-первых снижение эксплуатационных расходов. Мы должны были иметь действительно низкие цены везде, где мы могли бы, особенно, где клиенты не видят. В нашей компании все путешествия эконом-класса и остается умеренным ценам гостиницы. У нас нет фантазии офисов.Во-вторых мы должны были стать еще лучше на увеличение объема, потому что позволяет нам снизить стоимость наших товаров и эксплуатационных расходов. Чтобы увеличить громкость, мы должны были bec

Результаты (русский) 2:

Как Ikea собрали свою стратегию роста
во время Великой рецессии, эта культовая шведская мебельная компания разработала новый способ расширения:. Сокращения затрат при одновременном повышении лояльности клиентов

Немногие бренды достигают знаковых полного возраста Ikea, Шведская мебельная компания , основанная в 1943 году , которая продает готовые к сборке мебели. Известный своей простой дизайн продукта; массивные, дружественные магазины розничной торговли; и его очень низкие цены (которые упали в среднем от 2 до 3 процентов каждый год с 2000 года), компания построила замечательный уровень лояльности клиентов по всему миру.

С самого начала, компания сосредоточена на сокращении непрерывного затрат таким образом , что возвел его почти до формы искусства. Как основатель Ингвар Кампрад написал в своей автобиографии, Завещание Дилером мебель: A Little Ikea словарь (Ikea, 1976), "нерационального использования ресурсов смертный грех в Ikea ... дорогие решения каких - либо проблем, как правило , работа посредственности. , У нас нет никакого уважения к решению , пока мы не знаем , что это стоит. "

Но начиная с 2008 года, сталкиваются с ростом цен и глобальный экономический спад, поразивший свои основные рынки (новых домовладельцев и потребителей среднего класса) , особенно жесткие, Ikea установить на новый стратегический путь: предложить еще более низкие цены для потребителей, в то время как позиционирует себя для долгосрочного роста. Это достигается это с помощью простейших методов: фокусировка неустанно на отделении «хорошие расходы» (производственные инвестиции) от "плохих затрат" (ненужные расходы). Затем компания инвестировала 100 процентов своих чистых сбережений на наращивании основных качеств своего бизнеса или снижение цен на свою продукцию. (В других компаниях, даже 25 процентов реинвестирование считается замечательным.) Результаты на сегодняшний день впечатляет: около 10 процентов годовой рост выручки и стабильной маржи, несмотря на продолжающиеся снижение цен и экономического давления на протяжении последних нескольких лет.

В рамках нашего фона исследования для s + в статье ( "Является ли ваша компания Fit для роста?" по Дениз Caglar, Jaya Pandrangi и Джон Plansky, лето 2012), мы говорили в марте с Яном Worling, один из руководителей в Ikea , кто был тесно связан с этой инициативой. Worling является директором Ikea по осуществлению сделки - которая сочетает в себе работу контроллера с главной роли в рулевое управление бизнеса и в разработке стратегии.

S + B: Как началась инициатива стратегия ИКЕА
WORLING: Как компания, мы всегда были предельно ясны о наших амбиций: создать лучшую жизнь для людей. Это означает , что мы предлагаем домашнюю обстановку по столь низким ценам , что , как многие люди , насколько это возможно могут позволить себе купить их. Это цвета все , что мы делаем. Мы целеустремленной о сокращении затрат, и мы никогда не удовлетворены тем , где мы находимся на этом пути. В

течение 2000 - х годов, у нас было очень хороший рост в большинстве наших рынков. Мы были прибыльными, и неизбежно, мы получили немного жира на стороне стоимости. Тогда спад пришел на. Когда времена грубой, это может быть хорошо для Ikea, если мы можем предложить доступным-достаточно домашней мебели. Таким образом , мы спросили себя , что мы могли бы сделать в течение этого периода , чтобы снизить наши затраты и, вместо снижения в нижней строке, чтобы превратить каждый евро обратно к более низким ценам для наших клиентов. Эта цель снижения цен был реальный ключ для нас, с точки зрения мотивации.

Мы не фокусировались на сокращении расходов, потому что это проще всего сделать в розничной торговле. Вы просто увольнять людей, а также сократить некоторые из ваших капитальных затрат, и это уменьшает ваши переменные затраты. Но это также ослабляет вас. Вместо этого мы решили сделать структурные изменения. - Переосмыслить нашу практику

Мы сделали это сейчас в течение последних трех лет. Поэтому, даже в годы , как 2011 году, когда мы имели значительный рост цен на сырье, мы были в состоянии предложить более низкие цены для наших клиентов , чем мы сделали в прошлом году. Результат был выше , доля рынка почти в каждой стране , где мы работаем.

S + B: Какие изменения вы должны сделать для достижения этой цели
WORLING: Один из наших самых важных решений было изменение , которое мы решили не делать. Мы не сократили наши инвестиции в магазины розничной торговли. Мы имеем все наши здания и земли, и наши магазины построены по индивидуальному проекту и предназначены для повышения эффективности и потенциала продаж. Мы хотим , чтобы люди чувствовали себя как дома в наших магазинах, поэтому мы включаем рестораны и удобства по уходу за ребенком. Мы решили сохранить наши инвестиции, а не только в новых магазинах, но и в расширении и расширении наших существующих магазинов. Мы считаем , что это так же важно , чтобы улучшить способ , которым мы обслуживать клиентов мы имеем сегодня , как это взять на себя новых клиентов.

Чтобы компенсировать разницу, мы должны были стать очень хорошо в четырех вещах. Во- первых было снижении эксплуатационных расходов. Мы должны были иметь действительно низкие расходы везде , где бы мы могли, особенно там , где клиенты не видели. Все в нашей компании путешествует эконом - класса и остается в умеренно дорогих отелей. У нас нет фантазии офисов. Во-

вторых, мы должны были стать еще лучше при увеличении объема, потому что позволяет снизить наши расходы на товары и эксплуатационных расходов. Чтобы увеличить объем, мы должны были БЭК

Результаты (русский) 3:

как IKEA из своей стратегии роставо время великой рецессии, это культовая шведская мебельная фабрика разработала новый способ расширить: сокращение расходов при повышении лояльности клиентов.несколько брендов достичь легендарный статус IKEA, шведская компания, основанная в 1943 году, что продает мебели готов собрать мебель.известен своей простой дизайн продукта; массовые, дружественных розничных магазинов; и очень низким ценам (которые упали в среднем на 2 - 3% каждый год, начиная с 2000 года), компания построила замечательную уровень лояльности клиентов во всем мире.с самого начала компания сосредоточена на постоянное сокращение расходов, с тем чтобы повышенные почти на искусство.как основатель ингвар феодор написал в своей автобиографии, завещание торговца мебелью: немного IKEA словаря (икеа, 1976), "разбазаривания ресурсов, это смертный грех в IKEA... дорогостоящие решения любой проблемы, как правило, работу посредственности.у нас нет уважения решения до тех пор, пока мы не знаем, что это стоит ".но, начиная с 2008 года, с ростом цен и глобальной рецессии, что ударил его основных рынках (покупателей и потребителей среднего класса) особенно трудно, IKEA, установленных на новый стратегический путь: предложить даже более низкие цены для потребителей, в то время как позиционирует себя для долгосрочного роста.ей удалось добиться этого благодаря простейшие методы: упор безжалостно разделения "хороших дел» (инвестиции) от" плохих расходы "(ненужных расходов).затем компания вложила 100% своей чистой экономии средств на создание необходимых качеств, свой бизнес или снижения цен на свою продукцию.(в других компаниях, даже 25% реинвестирования считается выдающимся.) результаты оказались впечатляющими: около 10% годовой прибыли роста и стабильной прибыли, несмотря на продолжающееся снижение цен и экономического давления в последние несколько лет.в рамках наших справочных исследований для S + b статьи ("вашей компании, пригодный для роста?"дениз Caglar, джая pandrangi, и джон plansky, летом 2012 года), мы говорили в марте с йеном worling, один из руководителей в IKEA, которые тесно связаны с этой инициативой.worling - ikea директор коммерческого судоходства, которая сочетает работу контролера в главную роль в руководстве бизнеса и в стратегии развития.S + B: как IKEA стратегии инициативу начать?worling: как компания, мы всегда были очень четко определять наши амбиции: для создания лучших условий жизни для людей.это означает, что мы предлагаем мебель на столь низкие цены, чтобы как можно больше людей могут позволить себе купить их.это цвета, все, что мы делаем.мы сообща по поводу сокращения расходов, и мы не удовлетворены, где мы по этому пути.в 2000 - х годах мы провели очень хорошие темпы роста в большинстве наших рынков.мы были рентабельны, и, естественно, у нас есть немного жира на стоимость стороны.потом пришел кризис.времена тяжелые, это может быть хорошо для IKEA, если мы можем предложить доступной для дома.мы спросили себя, что мы могли бы сделать в этот период снижения затрат и, вместо того, чтобы снизить нижнюю линию, превратить каждого евро вернулся к снижению цен для наших клиентов.этой цели снижения цен был настоящий ключ, для нас, с точки зрения мотивации.мы не сосредоточиться на сокращение расходов, потому что это самое простое в розничной торговле.ты просто миряне, и сократить некоторые из ваших капиталовложений, и это снижает переменные издержки.но он также ослабляет тебя.вместо этого, мы решили сделать структурные изменения - пересмотреть свою практику.мы сделали это сейчас, за последние три года.таким образом, даже в годы как 2011 г., когда мы провели значительное повышение цен на сырье, мы смогли предложить более низкие цены для наших клиентов, чем годом ранее.результат был выше рынка, почти во всех странах, где мы работаем.S + B: какие изменения вы должны сделать для этого?worling: один из самых важных решений является изменение, мы решили не делать.мы не сократили свои инвестиции в розничных магазинах.мы же все наши земли и зданий, и в наших магазинах являются обычаи, построены и направлены на повышение эффективности и потенциал продаж.мы хотим, чтобы люди чувствовали себя как дома в наших магазинах, поэтому мы и включают в себя рестораны и учреждения по уходу за детьми.мы решили сохранить наши инвестиции не только в новых магазинов, но в расширении и расширения существующих магазинов.мы думаем, это просто, как важно улучшить, как мы служим клиентов сегодня, как принимать новых клиентов.чтобы восполнить эту разницу, мы стали очень хорошо на четыре вещи.первой была снижения оперативных расходов.мы были действительно низкие расходы везде, где можно, особенно в тех случаях, когда клиенты не видел.все в нашей компании путешествует эконом - класса и останется умеренным ценам отели.у нас нет фантазии.во - вторых, мы должны были стать еще лучше на увеличение объема, потому что позволяет нам снизить нашу стоимость товаров и оперативные расходы