Making a corporate marriage work. B

Making a corporate marriage work.
By Stefan Stern

Bringing two companies together is an enormous task, as executives at Procter & Gamble and Gillette, the consumer goods giants that announced a deal last month, will now be discovering. There are grand, big- picture questions that need to be resolved, such as the new group's strategy and direction. There are also administrative, logistical and technical challenges. Will new contracts of employment be required? Where should the headquarters of the combined operation be located? How can the companies' information technology systems be integrated?

"It takes a certain humility to make a merger work," says Charles Hampden-Turner, co-author of Building Cross-cultural Competence. "It doesn't follow that your company is a better one simply because it has taken another company over. It just means that you've got more money and have been prepared to pay," he says.

Work on bringing the partners together should start well before the deal becomes public knowledge. But how can executives start planning integration without the news leaking out? Some use a so-called "clean room", where trusted counter-parties to a deal can meet and discuss future plans confidentially. Computer manufacturers Hewlett-Packard and Compaq, for example, adopted this approach in their $25bn (£13. 3bn) merger.

Speed is of the essence. Roger Pudney of the UK's Ashridge business school says: "There is often a tendency for companies to relax once the deal is signed, but this is precisely the point at which speed of implementation becomes crucial. Successful M&A companies stress the importance of quick wins as a way of demonstrating that the new combination is already producing added value. "

HP and Compaq ran a series of "Fast Start" seminars for their staff as soon as the deal was announced, to provide reassurance and a sense of direction - seminars that had been planned in advance in the clean room. Offering employees detailed information is essential at the early stage. An internal human resources website set up for HP and Compaq staff received 2m hits on the day the merger was unveiled.

Managers will inevitably be occupied with practical, administrative changes, such as establishing new terms and conditions and pushing through any redundancies. Yet dealing with the cultural issues in a merger is more subtle and challenging. And when things go wrong in this context they can go wrong very quickly.

Michelle Bligh, a professor at Claremont Graduate University, California, has suggested measures leaders should take to avoid the worst consequences of mergers. After studying a merger of health organisations in the US, Prof Bligh advised leaders to avoid taking a dictatorial, top-down approach or micro-managing the transition. They need to respond as the new situation demands, she says, and must "help followers negotiate, modify and even manipulate cultural similarities and differences in the post-merger environment".

Prof Bligh identifies a few simple ground rules. Managers should recognise cultural differences between the companies, for example, by learning about the history of the new partner. They should give employees reasons why change is necessary, and find practical ways of communicating. As one manager told her: "When you sit down and start showing employees the nitty-gritty, you get buy-in a lot quicker. "

Symbolism matters too. "Instead of making great speeches," Dr Hampden-Turner suggests, "why not start acting differently and providing a lead that way? Words are too easy, but actions will be noticed. " Even apparently mundane gestures can count. Discussing employees' new working conditions and being visible on the "shop floor", for example, may reassure staff that management has an interest in their well-being. One manager in Prof Bligh's study said: "We have to start with the little things: they really matter to people. "

How do the most successful acquirers handle the process of merger integration? General Electric, the US engineering conglomerate, has made more than 400 acquisitions in the past 20 years. But it is still learning how to make these deals work better. When GE bought Amersham, the UK bioscience company, in 2003 for $9bn, it made a big effort to reassure the acquired business that it would not be steam-rollered.

Talk of a revival in merger and acquisitions activity is on the rise. Investment bankers and management consultants are once again seeking out potential deals and making flattering noises as they lead candidates to the altar. But marriages succeed or fail in the years following the wedding. Even before the hangover has worn off, the hard work has to begin.

From The Financial Times

Результаты (русский) 1:

Делая работу корпоративный брак. От Stefan СтернОбъединение двух компаний является огромной задачей, как руководители компании Procter & Gamble и Gillette, гигантов потребительских товаров, которые объявил сделку в прошлом месяце, будут теперь открывают. Есть великий, картина вопросы, которые необходимо решить, как стратегия и направления новой группы. Существуют также административные и материально-технические проблемы. Потребуются новые контракты? Где следует размещать в штаб-квартире комбинированной операции? Как можно интегрировать компаний информационных технологий? «Он принимает определенные смирения, чтобы сделать работу, слияние», говорит Чарльз Хэмпден-Тернер, соавтор здание межкультурной компетенции. «Он не следовать, что ваша компания является одним из лучше просто потому, что она взяла другой компании. Это просто означает, что у вас есть больше денег и были готовы платить,» он говорит. Работа на объединении партнеров должна начаться задолго до того, как сделка становится достоянием общественности. Но как руководителей начать планирование интеграции без утечки новостей? Некоторые используют так называемые «чистая комната», где доверенных борьбе с участниками сделки могут встретиться и обсудить планы на будущее конфиденциально. Производители компьютеров Hewlett-Packard и Compaq, например, принят такой подход в их $25bn (£13. 3bn) слияния.Скорость имеет первостепенное значение. Roger Pudney Ashridge бизнес-школы Великобритании говорит: «часто существует тенденция для компаний, чтобы расслабиться после подписания сделки, но это именно та точка, в которой скорость выполнения становится критичным. Успешных слияний и поглощений компаний подчеркнуть важность быстрого побед как способ продемонстрировать, что новая комбинация уже производит добавленную стоимость. "HP и Compaq побежал серию семинаров «Быстрый старт» для своих сотрудников, как только было объявлено о сделке, обеспечить уверенность и чувство направления - семинаров, которые планировалось заранее в чистой комнате. Предлагая сотрудников подробная информация необходима на ранней стадии. Внутренних людских ресурсов сайта настроить HP и Compaq персонал получил 2m хитов в день слияния был открыт. Менеджеры будут неизбежно заняты с практической, административные изменения, такие как установление новых правил и условий и толкаю через любого дублирования. Пока дело с вопросов культуры в слияние является более тонким и сложным. И когда вещи идут неправильно в этом контексте они могут пойти неправильно очень быстро. Мишель Bligh, профессор Клермонт выпускников университета, штат Калифорния, предлагает меры лидеры должны принять, чтобы избежать худших последствий слияний. После изучения слияния организаций здравоохранения в США, профессор Bligh посоветовал лидеров чтобы избежать диктаторские, сверху вниз подхода или микро управление экономикой. Они должны отвечать как новой ситуации, она говорит и должны «помочь последователей переговоры, модифицировать и даже манипулировать культурные сходства и различия в окружающей среде после слияния». Bligh проф определяет несколько простых правил. Руководители должны признать культурные различия между компаниями, например, путем изучения истории нового партнера. Они должны дать сотрудникам причины изменения необходимо и найти практические пути общения. Как один менеджер сказал ей: «Когда вы сидите и начать показывать сотрудников мельчайших, вы получаете бай ин намного быстрее.»Символика вопросы тоже. «Вместо того, чтобы сделать большой речи,» Dr Хэмпден-Тернер предполагает, "почему бы не начать действуя по-разному и обеспечивая руководство таким образом? Слова слишком легко, но действия будут замечены. «Видимо даже мирские жесты могут рассчитывать. Обсуждении сотрудников новых условий работы и быть видимым по «цеху», например, может успокоить сотрудников управления имеет интерес в их благополучии. Один менеджер в исследовании проф Bligh сказал: «мы должны начать с мелочи: они действительно важны для людей.»Как наиболее успешных приобретателей обрабатывать процесс слияния интеграции? General Electric, США инженерных конгломерат, сделал более чем 400 приобретений за последние 20 лет. Но это все еще узнать, как сделать эти предложения работать лучше. Когда GE купила Амершам, Великобритания бионауки компании, в 2003 году за $9bn, он сделал большие усилия, чтобы успокоить приобретенного бизнеса, что он не будет пара rollered. Говорить о возрождении в слияния и поглощения деятельности находится на подъеме. Инвестиционные банкиры и консультанты по вопросам управления еще раз поиск потенциальных сделок и делает лестные шумы, как они ведут кандидатов на алтарь. Однако браки успехом или неудачей в первые годы после свадьбы. Еще до того, как похмелье стерлась, тяжелую работу должна начать. Из Financial Times

Результаты (русский) 3:

делая корпоративной брак.


что стефан стерн двух компаний, а также является сложной задачей, поскольку руководители в Procter & играть и Gillette, потребительские товары, гиганты, которые объявила о сделке в прошлом месяце, теперь будет открывать.есть большой, большой - картина, вопросы, которые необходимо решить, как, например, новой стратегии группы и направлении.существуют также административные,материально - технических проблем.будут ли новые трудовые договоры необходимо?в штаб - квартире совместные операции будут расположены?каким образом компании "информационно - технологических систем комплексного?

"к определенным смирением, чтобы слияние работать", - говорит чарльз хэмпден тернер, соавтор создания межкультурного компетенции."это не означает, что ваша компания лучше просто потому, что он взял другой компании.это просто означает, что у вас больше денег и были готовы платить ", - говорит он.

работать на привлечение партнеров следует начинать задолго до того, как сделка становится достоянием общественности.но как может начать планирование руководителей интеграции без новостей просачиваются?некоторые используют так называемый "чистая комната", где надеются, с участниками сделка может встретиться и обсудить планы на будущее в конфиденциальном порядке.производители компьютеров Hewlett - Packard и Compaq, например, принят этот подход в $25 (13 фунтов стерлингов.3 млрд) слияние.

скорость имеет значение.роджер pudney the UK, ashridge бизнес - школы говорит:"нередко наблюдается тенденция для компаний, чтобы расслабиться после того, как сделка состоится, но это именно тот момент, когда скорость приобретает решающее значение.м & успешных компаниях подчеркивают важность блицкрига, как способ продемонстрировать, что новые комбинации уже производит добавленной стоимости ".

HP Compaq и провели ряд "быстрый старт" семинары для своих сотрудников после того, как дело было объявлено, в целях обеспечения спокойствия и направленность - семинары, которые были спланированы заранее в чистой комнате.предлагая сотрудникам подробную информацию необходимо на раннем этапе.внутренний людских ресурсов веб - сайта, созданного для HP Compaq персонал получил 2 миллиона обращений и в день, когда было объявлено о слиянии.

руководителей неизбежно будут заняты практических административных изменений, таких, как создание новых условий и проталкивает через любые излишки.тем не менее, касающихся вопросов культуры в слиянии более тонкие и сложные.и когда что - то идет не так в этом контексте они могут пойти не так быстро.

мишель блай, профессор клэрмонт, калифорния, предлагает меры, лидеры должны принять для того, чтобы избежать тяжелых последствий слияний.после изучения слияние медицинских организаций в сша, профессор блай посоветовал лидеров избегать диктаторского,нисходящий подход или микро управлению экономикой.они должны реагировать, как новое положение требует, говорит она, и необходимо "помочь последователей переговоры, модифицировать и даже манипулировать культурных сходств и различий в среду после слияния".

Prof блай выявляет несколько простых правил.руководители должны признавать культурные различия между компаниями, например,узнать об истории нового партнера.они должны предоставить сотрудникам причины перемены необходимы, и поиску практических путей сообщения.как один из руководителей сказал ей: "когда вы садитесь и начать показывать сотрудников мельчайшие, вы покупаете в гораздо быстрее".

символика вопросы тоже ".вместо того, чтобы делать большие речи ", - указывает хэмпден тёрнер,"почему не начать действовать по - другому, и предоставление привести сюда?слова слишком легко, но действия будут заметил. "даже, по - видимому, обыденных жестов можем рассчитывать.обсуждение новых условий труда работников и не видимые на "цех", например, может успокоить сотрудников, что руководство заинтересовано в их благополучия.один из руководителей исследования в Prof блай говорит: