The 1990s saw massive restructuring

The 1990s saw massive restructuring. Companies downsized and delayered, getting rid of levels of middle management in order to become leaner, flatter, supposedly more efficient organisations. Often the reasoning was that computer networks allow top managers instant access to information that was previously gathered and transmitted upwards by middle managers, whose other main function was to communicate executives' key messages downwards to the workforce, and in this they were sometimes accused of diluting or confusing the messages, or worse. With fewer organisational layers, top managers say they can communicate more directly with front-line employees, the people who actually produce the goods or services and deal with customers. With less direct supervision, employees have often been encouraged to make more decisions for themselves in a process of empowerment.
Another trend was re-engineering, the idea that an organisation should not change incrementally, but should start again from scratch with no preconceptions about how things should be done, not just in manufacturing but in all the processes that contribute to what an organisation does, hence business process re-engineering, or BPR.
The human side of this, again, was that there would probably be redundancies. The people remaining would probably feel demoralised, wondering when the next wave of change was going to come and whether it would be their turn to be thrown out.
There has been a reaction to downsizing and BPR with the realisation that an organisation's most precious asset may well be its people and above all what they know. A company's accumulated knowledge and experience is part of company culture and this is increasingly seen as a key to success. This collective knowledge is something to cultivate and develop and that it may be a good idea to have people around who have accumulated years of experience. Some companies have appointed a chief knowledge officer to create systems to make this intellectual capital available to all employees via the company intranet fan internet-type system available only to the company). Knowledge management is a new business skill, essential if an organisation is to achieve knowledge capitalisation - the most profitable application of the knowledge available to it.

Результаты (русский) 1:

1990-е годы массовые реструктуризации. Компании сокращена и delayered, избавление от среднего звена для того, чтобы стать более компактной, льстить, предположительно, более эффективным организаций. Часто было что компьютерные сети позволяют топ-менеджеров мгновенный доступ к информации, которая была ранее собрал и передается вверх, менеджеры среднего звена, чья основная функция было общаться руководителей ключевых сообщений вниз к рабочей силе, и в этом они иногда были обвинены разбавления или заблуждение сообщений, или еще хуже. С меньшим количеством организационных слоев топ-менеджеры говорят, что они могут общаться непосредственно с фронтовой сотрудников, людей, которые на самом деле производят товары или услуги и работы с клиентами. С менее прямым наблюдением сотрудники часто было предложено сделать больше решений для себя в процессе расширения прав и возможностей.Еще одна тенденция технического переоснащения, идея, что Организации не следует менять постепенно, но должны снова начать с нуля, с каких-либо предубеждений о том, как следует делать вещи, не только в производстве, но также во всех процессах, влияющих на то, что Организация делает, поэтому бизнес-процесс реинжиниринг, или BPR.Человеческую сторону, опять же, был, что вероятно будет увольнений. Оставшиеся люди вероятно будет чувствовать деморализованы, интересно когда будет следующая волна перемен приехать, и будет ли она свою очередь быть выброшен.Там был реакцией на сокращение и БНР с реализации, что самым ценным достоянием Организации может быть, своего народа, и прежде всего то, что они знают. Компании накопили знания и опыт является частью культуры компании и это все чаще рассматривается как ключ к успеху. Это коллективные знания-то культивировать и развивать и что она может быть хорошей идеей иметь людей вокруг кто накопили многолетний опыт. Некоторые компании назначили начальником знаний сотрудника для создания системы, чтобы сделать этот интеллектуальный капитал доступны для всех сотрудников через компанию Интранет вентилятор типа Интернет системы доступны только для компании). Управление знаниями является новый навык бизнес, необходимо, если Организация хочет добиться знания капитализации - наиболее выгодно применение имеющихся знаний к нему.

Результаты (русский) 2:

В 1990-е годы массовые реструктуризации. Компании сокращенных и delayered, избавиться от уровней среднего звена для того, чтобы стать стройнее, плоские, предположительно более эффективные организации. Часто рассуждения, что компьютерные сети позволяют топ-менеджеры мгновенный доступ к информации, которая была ранее собранную и переданную вверх менеджеры среднего звена, чьи Другой основной функцией было общаться ключевые сообщения руководителей "вниз к рабочей силы, и в этом они были иногда обвиняют разбавления или смешивая сообщения, или еще хуже. С меньшим количеством организационных слоев, топ-менеджеры говорят, что они могут больше общаться прямо с сотрудниками фронт-линии, людей, которые на самом деле производят товары или услуги и дело с клиентами. С меньшим непосредственным наблюдением, сотрудники часто рекомендуется принимать больше решений для себя в процессе расширения прав и возможностей.
Еще одна тенденция была реинжиниринг, идея, что организация не должна изменять постепенно, но нужно начать с нуля без каких-либо предубеждений о том, как все должно быть сделано не только в производстве, но во всех процессах, которые способствуют тому, что организация делает, следовательно бизнес-процессов реорганизации, или БПР.
Человеческая сторона этого, опять же, было то, что, вероятно, будет увольнений. Народ остальные, вероятно, чувствуют себя деморализованы, интересно, когда следующая волна перемен собирался приехать и будет ли это своей очереди, чтобы быть выброшены.
Там была реакция на сокращение и БНР с осознанием того, что наиболее ценный актив организации может а ее народ и, прежде всего, то, что они знают. Накопленные знания и опыт компании является частью корпоративной культуры, и это все чаще рассматривается как ключ к успеху. Эти коллективные знания, чтобы что-то культивировать и развивать, и что это может быть хорошей идеей, чтобы люди вокруг, которые накопили многолетний опыт. Некоторые компании назначили главным офицером знания для создания систем, чтобы сделать это интеллектуальный капитал доступным для всех сотрудников через интранет компании вентилятора системы интернет-типа доступны только для компании). Управление знаниями новый бизнес мастерство, важно, если организация является достижение знаний капитализации - самый прибыльный применение знаний, имеющихся к нему.

Результаты (русский) 3:

В 1990-х годах массовые перестройки. Компании сокращено, а delayered избавление от уровня среднего звена управления для того, чтобы стать более стройной, плоский, якобы более эффективной организации. Зачастую состоял в том, что компьютерные сети позволяют менеджеров мгновенный доступ к информации, которая ранее была собрана и передаются вверх руководители среднего звена,, другие основные функции, руководителей ключевых сообщений вниз, в рабочей силы, и в этом иногда они были обвинены разбавление или вносит путаницу в отношении сообщений, или, что еще хуже. С меньше организационных слоев, говорят, что они могут обмениваться информацией непосредственно с передней линии сотрудники, людей, которые фактически производства товаров или услуг, и в первую очередь обработайте с клиентами.С менее прямым контролем, сотрудников зачастую были вносить больше решения для себя в процесс расширения возможностей.
еще одна тенденция модернизации, идея о том, что Организация не должна меняться постепенно, но следует начать с нуля, без предрассудков о том, как это должно быть сделано,Не только в процессе производства и во всех процессах, внести свой вклад в организацию, поэтому изменение бизнес-процессов, или BPR.
в сторону этого, опять же, она, вероятно, будет неплохо. В остальных будет ощущать могли противопоставить?, не знаете, когда следующей волны перемен у нас и будет ли он их оборота, чтобы быть выброшены.
В связи с сокращением численности и BPR с реализации, наиболее ценных активов может быть ее народа и прежде всего тем, что знают. Компания накопленных знаний и опыта является частью корпоративной культуры и это все в большей мере рассматривается как ключ к успеху.Это коллективных знаний, надо культивировать и развивать и что она может быть хорошей идеей людей вокруг, которые накопили многолетний опыт. Некоторые компании назначили начальником знаний сотрудника для создания систем для этого интеллектуального капитала для всех наемных работников через интранет компании вентилятор интернет-системы типа доступны только для компании).Управление знаниями - это новая бизнес-навыков, необходимых при организации состоит в том, чтобы достичь знания фондового рынка - наиболее выгодных применение знаний в его распоряжении.