Motivating high-calibre staff1) An

Motivating high-calibre staff

1) An organisation's capacity to identify, attract and retain high-quality, high-performing people who can develop winning strategies has become decisive in ensuring competitive advantage.
2) High performers are easier to define than to find. They are people with apparently limitless energy and enthusiasm, qualities that shine through even on their bad days. They are fill of ideas and get things done quickly and effectively. They inspire others not just by pep talks but also through the sheer force of their example. Such people can push their organisations to greater and greater heights.
3) The problem is that people of this quality are very attractive to rival companies and are likely to be headhunted. The financial impact of such people leaving is great and includes the costs of expensive training and lost productivity and inspiration.
4) However, not all high performers are stolen, some are lost. High performers generally leave because organisations don not know how to keep them. Too many employers are blind or indifferent to the agenda of would be high performers, especially those who are young.
5) Organisations should consider how such people are likely to regard important motivating
factors.
6) Money remains an important motivator but organisations should not imagine that it is the only one that matters. In practice, high performers tend to take for granted that they will get a good financial package. They seek motivation from other sources.
7) Empowerment is a particularly important motivating force for new talent. A high performer will seek to feel that he or she owns a project in a creative sense. Wise employers offer this opportunity.
8) The challenge of the job is another essential motivator for high performers. Such people
easily become demotivated if they sense that their organisation has little or no real sense of where it is going.
9) A platform for self-development should be provided. High performers are very keen to develop their skills and their curriculum vitae. Offering time for regeneration is another crucial way for organisations to retain high performers. Work needs to be varied and time
should be available for creative thinking and mastering new skills. The provision of a coach or mentor signals that the organisation has a commitment to fast-tracking an individual’s
development.
10) Individuals do well in an environment where they can depend on good administrative support. They will not want to feel that the success they are winning for the organisation is lost because of the inefficiency of others or by weaknesses in support areas.
11) Above all, high performers - especially if they are young - want to feel that the organisation
they work for regards them as special. If they find that it is not interested in them
as people but only as high-performing commodities, it will hardly be surprising if their loyalty is minimal. On the other hand, if an organisation does invest in its people, it is much more likely to win loyalty from them and to create a community of talent and high performance that will worry competitors.

Результаты (вьетнамский) 1:

Motivating high-calibre staff 1) An organisation's capacity to identify, attract and retain high-quality, high-performing people who can develop winning strategies has become decisive in ensuring competitive advantage. 2) High performers are easier to define than to find. They are people with apparently limitless energy and enthusiasm, qualities that shine through even on their bad days. They are fill of ideas and get things done quickly and effectively. They inspire others not just by pep talks but also through the sheer force of their example. Such people can push their organisations to greater and greater heights. 3) The problem is that people of this quality are very attractive to rival companies and are likely to be headhunted. The financial impact of such people leaving is great and includes the costs of expensive training and lost productivity and inspiration. 4) However, not all high performers are stolen, some are lost. High performers generally leave because organisations don not know how to keep them. Too many employers are blind or indifferent to the agenda of would be high performers, especially those who are young. 5) Organisations Should Consider how such people are likely to regard motivating Important Factors. 6) Money remains an important motivator but organisations should not imagine that it is the only one that matters. In practice, high performers tend to take for granted that they will get a good financial package. They seek motivation from other sources. 7) Empowerment is a particularly important motivating force for new talent. A high performer will seek to feel that he or she owns a project in a creative sense. Wise employers offer this opportunity. 8) The challenge of the job is another essential motivator for high performers. Such people Easily Become demotivated if They sense That Their Organisation has little or no sense of Real WHERE it is going. 9) A platform for self-development should be provided. High performers are very keen to develop their skills and their curriculum vitae. Offering time for regeneration is another crucial way for organisations to retain high performers. Needs work to be varied and time Should be available for creative Thinking and mastering new skills. The ProVision of A Coach or Mentor That signals the Organisation has A Commitment to fast-Tracking an Individual's development. 10) Individuals do well in an environment where they can depend on good administrative support. They will not want to feel that the success they are winning for the organisation is lost because of the inefficiency of others or by weaknesses in support areas. 11) Above all, high performers - especially if they are young - want to feel that the organisation they work for regards them as special. If They Find That it is not Interested in Them But as people only as High-Performing Commodities, it Will be Hardly Surprising if Their loyalty is Minimal. On the other hand, if an organisation does invest in its people, it is much more likely to win loyalty from them and to create a community of talent and high performance that will worry competitors.

Результаты (вьетнамский) 2:

Tạo động lực cho nhân viên có năng lực cao 1) năng lực của một tổ chức để xác định, thu hút và giữ lại chất lượng cao, hiệu suất cao những người có thể phát triển các chiến lược thắng lợi đã trở thành quyết định trong việc đảm bảo lợi thế cạnh tranh. 2) biểu diễn cao là dễ dàng hơn để xác định hơn là tìm kiếm. Họ là những người tràn đầy năng lượng và sự nhiệt tình, phẩm chất mà tỏa sáng dù đang ngày tồi tệ. Chúng được điền các ý tưởng và nhận được những điều thực hiện một cách nhanh chóng và hiệu quả. Họ truyền cảm hứng cho những người khác không chỉ bởi những lời động viên mà còn thông qua các lực lượng tuyệt đối của gương họ. Những người như vậy có thể đẩy các tổ chức của họ lên tầm cao hơn và lớn hơn. 3) Vấn đề là mọi người về chất lượng này là rất hấp dẫn đối với các công ty đối thủ và có khả năng bị săn đón. Các tác động tài chính của những người như vậy để lại là rất lớn và bao gồm các chi phí đắt đỏ đào tạo và mất năng suất và nguồn cảm hứng. 4) Tuy nhiên, không phải tất cả người biểu diễn cao đang bị đánh cắp, một số bị mất. biểu diễn cao thường để lại do các tổ chức don không biết làm thế nào để giữ cho họ. Quá nhiều nhà tuyển dụng bị mù hoặc thờ ơ với các chương trình nghị sự của sẽ cao biểu diễn, đặc biệt là những người trẻ tuổi. 5) Các tổ chức nên cân nhắc làm thế nào người đó có khả năng thúc đẩy coi trọng yếu tố. 6) Tiền là một động lực quan trọng nhưng các tổ chức không phải tưởng tượng rằng nó là người duy nhất có vấn đề. Trong thực tế, những nghệ cao có xu hướng để đưa cho các cấp rằng họ sẽ nhận được một gói tài chính tốt. Họ tìm kiếm động lực từ các nguồn khác. 7) Trao quyền là một động lực đặc biệt quan trọng đối với những tài năng mới. Một người biểu diễn cao sẽ tìm cách để cảm thấy rằng cô sở hữu một dự án trong một ý thức sáng tạo. sử dụng lao động cung cấp thông thái cơ hội này. 8) Các thách thức của công việc là một nhân tố thiết cho hiệu quả cao. Những người như vậy dễ dàng trở thành demotivated nếu họ cảm nhận đó Tổ chức của họ có ít hoặc không có ý nghĩa của Real đâu nó đi. 9) nền tảng cho sự tự phát triển cần được cung cấp. biểu diễn cao là rất quan tâm để phát triển kỹ năng của họ và sơ yếu lý lịch của họ. thời gian để đổi một cách khác rất quan trọng cho công ty giữ chân người tài. Nhu cầu làm việc để được đa dạng và thời gian nên có sẵn để sáng tạo Suy nghĩ và làm chủ những kỹ năng mới. Việc cung cấp một Huấn luyện viên hoặc Mentor Đó là dấu hiệu của Tổ chức đã A Cam kết nhanh-Theo dõi một cá nhân phát triển. 10) Các cá nhân làm tốt trong một môi trường mà họ có thể phụ thuộc vào sự hỗ trợ hành chính tốt. Họ sẽ không muốn cảm thấy rằng những thành công mà họ giành về cho tổ chức này đang bị mất vì sự kém hiệu quả của người khác hoặc do những yếu kém trong lĩnh vực hỗ trợ. 11) Trên tất cả, những cao - đặc biệt là nếu họ là người trẻ - muốn cảm thấy rằng việc tổ chức họ được công ty xem họ đặc biệt. Nếu họ thấy nó không phải là quan tâm trong Them Nhưng vì người ta chỉ là High-Performing Commodities, nó sẽ được Hầu như không ngạc nhiên nếu sự trung thành của họ là tối thiểu. Mặt khác, nếu một tổ chức không đầu tư vào con người, nó là nhiều khả năng giành chiến thắng lòng trung thành của họ và để tạo ra một cộng đồng của tài năng và hiệu suất cao sẽ lo lắng đối thủ cạnh tranh.