Employee Motivation: A Powerful New

Employee Motivation: A Powerful New Model
• Nitin Nohria
• Boris Groysberg
• Linda-Eling Lee
FROM THE JULY 2008 ISSUE
Getting people to do their best work, even in trying circumstances, is one of managers’ most enduring and slippery challenges. Indeed, deciphering what motivates us as human beings is a centuries-old puzzle. Some of history’s most influential thinkers about human behavior—among them Aristotle, Adam Smith, Sigmund Freud, and Abraham Maslow—have struggled to understand its nuances and have taught us a tremendous amount about why people do the things they do.
Such luminaries, however, didn’t have the advantage of knowledge gleaned from modern brain science. Their theories were based on careful and educated investigation, to be sure, but also exclusively on direct observation. Imagine trying to infer how a car works by examining its movements (starting, stopping, accelerating, turning) without being able to take apart the engine.
Fortunately, new cross-disciplinary research in fields like neuroscience, biology, and evolutionary psychology has allowed us to peek under the hood, so to speak—to learn more about the human brain. Our synthesis of the research suggests that people are guided by four basic emotional needs, or drives, that are the product of our common evolutionary heritage. As set out by Paul R. Lawrence and Nitin Nohria in their 2002 book Driven: How Human Nature Shapes Our Choices, they are the drives to acquire (obtain scarce goods, including intangibles such as social status); bond (form connections with individuals and groups);comprehend (satisfy our curiosity and master the world around us); and defend(protect against external threats and promote justice). These drives underlie everything we do.
Managers attempting to boost motivation should take note. It’s hard to argue with the accepted wisdom—backed by empirical evidence—that a motivated workforce means better corporate performance. But what actions, precisely, can managers take to satisfy the four drives and, thereby, increase their employees’ overall motivation?
We recently completed two major studies aimed at answering that question. In one, we surveyed 385 employees of two global businesses—a financial services giant and a leading IT services firm. In the other, we surveyed employees from 300 Fortune 500 companies. To define overall motivation, we focused on four commonly measured workplace indicators of it: engagement, satisfaction, commitment, and intention to quit. Engagement represents the energy, effort, and initiative employees bring to their jobs. Satisfaction reflects the extent to which they feel that the company meets their expectations at work and satisfies its implicit and explicit contracts with them. Commitment captures the extent to which employees engage in corporate citizenship. Intention to quit is the best proxy for employee turnover.
Both studies showed, strikingly, that an organization’s ability to meet the four fundamental drives explains, on average, about 60% of employees’ variance on motivational indicators (previous models have explained about 30%). We also found that certain drives influence some motivational indicators more than others. Fulfilling the drive to bond has the greatest effect on employee commitment, for example, whereas meeting the drive to comprehend is most closely linked with employee engagement. But a company can best improve overall motivational scores by satisfying all four drives in concert. The whole is more than the sum of its parts; a poor showing on one drive substantially diminishes the impact of high scores on the other three.
When it comes to practical implications for managers, the consequences of neglecting any particular drive are clear. Bob Nardelli’s lackluster performance at Home Depot, for instance, can be explained in part by his relentless focus on the drive to acquire at the expense of other drives. By emphasizing individual and store performance, he squelched the spirit of camaraderie among employees (their drive to bond) and their dedication to technical expertise (a manifestation of the need to comprehend and do meaningful work). He also created, as widely reported, a hostile environment that interfered with the drive to defend: Employees no longer felt they were being treated justly. When Nardelli left the company, Home Depot’s stock price was essentially no better than when he had arrived six years earlier. Meanwhile Lowe’s, a direct competitor, gained ground by taking a holistic approach to satisfying employees’ emotional needs through its reward system, culture, management systems, and design of jobs.
An organization as a whole clearly has to attend to the four fundamental emotional drives, but so must individual managers. They may be restricted by organizational norms, but employees are clever enough to know that their immediate superiors have some wiggle room. In fact, our research shows that individual managers influence overall motivation as much as any organizational policy does. In this article we’ll look more closely at the drivers of employee motivation, the levers managers can pull to address them, and the “local” strategies that can boost motivation despite organizational constraints.

Результаты (русский) 1:

Мотивация сотрудников: Мощная новая модель• Нитин Nohria• Борис Groysberg• Линда Элин лиС ИЮЛЯ 2008 ГОДА ВЫПУСКАЗаставить людей делать свои лучшие работы, даже в сложных условиях, является одной из наиболее прочные и скользкие задач менеджеров. Действительно расшифровка, что мотивирует нас как человеческих существ является многовековую загадку. Некоторые из наиболее влиятельных мыслителей в истории о поведении человека — среди них Аристотель, Адам Смит, Зигмунда Фрейда и Маслоу, Абрахам Харольд — пытались понять свои нюансы и научили нас огромную о почему люди делают вещи, они делают.Такие светильники, однако не имеют преимущество знания, почерпнутые из современной мозга науки. Их теории были основаны на образованных тщательное расследование, чтобы быть уверенным, но также исключительно на прямое наблюдение. Представьте себе, пытается вывести как автомобиль работает путем изучения его движений (начиная, остановки, ускорения, поворачивая), не будучи в состоянии разобрать двигатель.К счастью, новые кросс дисциплинарных исследований в таких областях, как неврология, биологии и эволюционной психологии позволило нам заглянуть под капот, так сказать, чтобы узнать больше о человеческом мозге. Наши синтез исследований свидетельствует о том, что люди руководствуются четыре основных эмоциональных потребностей, или диски, которые являются результатом нашего общего эволюционного наследия. Изложенные Paul р. Лоуренс и Нитин Nohria в их 2002 книга Driven: как природа человека формирует наш выбор, они являются диски для приобретения (получения дефицитных товаров, в том числе нематериальные активы, такие как социальный статус); Бонд (форма связи с отдельными лицами и группами); постигнуть (удовлетворить наше любопытство и освоить мир вокруг нас); и защищать (защиты от внешних угроз и поощрение справедливости). Эти диски лежат в основе всего, что мы делаем.Попытки повысить мотивацию менеджеров следует принять к сведению. Трудно спорить с принятыми мудрость — при поддержке эмпирических данных — мотивированной рабочей силы означает лучше производительность компании. Но какие действия, точно, можно менеджеры принимают для удовлетворения четырех дисков и, таким образом, повысить общую мотивацию своих работников?Недавно мы завершили два крупных исследования, призванные ответить на этот вопрос. В одном, мы обследовали 385 сотрудников двух глобальных бизнесов — гигантских финансовых услуг и ведущей фирмой услуг ИТ. В другой мы обследовали работников из 300 компаний Fortune 500. Для определения общей мотивации, мы сосредоточены на четырех показателей обычно измеренных на рабочих местах его: взаимодействие, удовлетворение, приверженность и намерение бросить курить. Взаимодействие представляет собой энергию, усилия, и инициативных сотрудников принести свои рабочие места. Удовлетворение отражает степень, в которой они чувствуют, что компания соответствует их ожиданиям, на работе и удовлетворяет ее явные и неявные контракты с ними. Приверженность отражает степень, к которому сотрудники занимаются корпоративного гражданства. Намерение бросить это лучший прокси для текучести.Оба исследования показали, поразительно, что объясняет способность Организации выполнять четыре основных дисков, в среднем, около 60% работников дисперсии на мотивационные показатели (предыдущие модели объяснил около 30%). Мы также обнаружили, что некоторые диски влияют некоторые мотивационные показатели больше, чем другие. Выполняет диск сцепления имеет наибольшее влияние на заинтересованности сотрудников, например, тогда как встреча диск понять наиболее тесно связан с вовлеченность сотрудников. Но компания может лучше всего улучшить общий мотивационный баллы путем удовлетворения всех четырех дисков в концерте. Все это больше, чем сумма его частей; бедных показаны на один диск существенно уменьшается влияние высокой оценки на трех других.Когда дело доходит до практических последствий для менеджеров, ясны последствия игнорирования любого конкретного диска. Боб Нарделли тусклым производительности в Home Depot, к примеру, можно объяснить частично его неустанное внимание на диске для приобретения за счет других дисков. Подчеркивая отдельные и производительности хранилища он хлюпала дух товарищества среди сотрудников (их диск облигаций) и их приверженность технических специалистов (проявление необходимости понять и начать осмысленную работу). Он также создал, как широко сообщалось, враждебного окружения, которая мешала стремление защитить: сотрудники больше не чувствовал, они относятся справедливо. Когда Нарделли покинул компанию, Хоум Депо цена акций была по сути не лучше, чем когда он пришел шестью годами ранее. Тем временем Lowe's, прямой конкурент, утвердилась, взяв целостный подход к удовлетворению служащих эмоциональное необходимо через свои системы вознаграждения, культуры, системы управления и дизайн рабочих мест.Организация в целом явно должна присутствовать на четырех основных эмоциональных диски, но так должны отдельных руководителей. Они могут быть ограничены организационных норм, но сотрудники являются достаточно умны, чтобы знать, что их непосредственные руководители имеют некоторые маневра. В самом деле наши исследования показывают, что отдельные руководители влияние общей мотивации, как делает любой организационной политики. В этой статье мы более внимательно рассмотрим факторы мотивации персонала может тянуть рычаги менеджеров для решения их и «местные» стратегии, которые могут повысить мотивацию, несмотря на организационные трудности.

Результаты (русский) 2:

Мотивация сотрудников: Мощный Новая модель
• Нитин Нория
• Борис Groysberg
• Linda-Eling Ли
за период с июля 2008 года вопрос
, чтобы заставить людей делать свои лучшие работы, даже в трудных условиях, является одним из самых живучих и скользких проблем менеджеров. Действительно, расшифровка, что мотивирует нас, как человеческих существ многовековая загадка. Некоторые из наиболее влиятельных мыслителей в истории о человеческом поведении, среди них Аристотель, Адам Смит, Зигмунда Фрейда, и Абрахам Маслоу, пытались понять его нюансы и научили нас огромное количество о том, почему люди делают то, что они делают.
Такие светила, однако , не имеют преимущество знания, почерпнутые из современной науки о мозге. Их теории были основаны на тщательном и образованной расследования, чтобы быть уверенным, но также исключительно на непосредственном наблюдении. Представьте себе, пытаясь заключить, насколько автомобиль работает с изучения его движения (запуск, остановка, ускорение, поворот), не будучи в состоянии разобрать двигатель.
К счастью, новый междисциплинарный исследования в таких областях, как неврологии, биологии и эволюционной психологии позволил нам заглянуть под капот, так сказать, узнать больше о человеческом мозге. Наша синтез исследований показывают, что люди руководствуются четырьмя основными эмоциональными потребностями и дисков, которые продукт нашей общей эволюционного наследия. Как указано Пол Р. Лоуренс и Нитин Нория в своей книге 2002 Driven: Как человеческая природа формирует нашу выбор, они приводы для приобретения (получения дефицитных товаров, в том числе нематериальные активы, такие, как социальный статус); связь (соединение формы с отдельными лицами и группами); понять (удовлетворить наше любопытство и освоить мир вокруг нас); и защищать (защищать от внешних угроз и содействовать достижению справедливости). Эти диски лежат в основе все, что мы делаем.
Менеджеры, пытающиеся повысить мотивацию следует принять к сведению. Трудно спорить с ранее считалось, опираясь на эмпирические данные, то мотивированная рабочая сила означает улучшение корпоративного производительность. Но то, что действия, точнее, может менеджерам предпринять, чтобы удовлетворить четыре диска, и тем самым повысить общую мотивацию своих сотрудников?
Недавно мы завершили два крупных исследования, направленные на ответе на этот вопрос. В одном мы опросили 385 сотрудников двух глобального бизнеса-финансовых услуг гиганта и ведущих ИТ-услуги фирма. В другом, мы опросили сотрудников из 300 Fortune 500 компаний. Чтобы определить общую мотивацию, мы сосредоточились на четырех обычно определяемых на рабочем месте показателей него: участие, удовлетворение, приверженности и намерении бросить курить. Участие представляет собой энергию, усилия и сотрудники инициативные довести до своих рабочих мест. Удовлетворение отражает степень, в которой они чувствуют, что компания соответствует их ожиданиям на работе и удовлетворяет свои скрытые и явные контракты с ними. Обязательство захватывает, в какой степени сотрудники заниматься корпоративного гражданства. Намерение бросить это лучший прокси для текучести кадров.
Оба исследования показали, поразительно, что способность организации выполнять четыре основных дисков, объясняет, в среднем, около 60% дисперсии работников на мотивационных показателей (предыдущие модели объяснили около 30% ). Мы также обнаружили, что некоторые диски влиять на некоторые мотивационные показатели больше, чем другие. Выполнение диск в облигацию Наибольший эффект от приверженности сотрудников, например, в то время как удовлетворение диск, чтобы понять наиболее тесно связаны с привлечением сотрудников. Но компания может лучше улучшить общие мотивационные показатели, удовлетворяя все четыре диска на концерте. Целое больше, чем сумма его частей; плохое впечатление на одном диске существенно снижает негативное влияние на высокие баллы на трех других.
Когда дело доходит до практических последствий для менеджеров, последствия пренебрежения какой-либо конкретной диск ясны. Плохой производительности Боба Нарделли по адресу Home Depot, например, могут быть объяснены в рамках его неослабное внимание на диске приобрести за счет других дисков. Делая упор на индивидуальный и хранить производительность, он подавил дух товарищества среди сотрудников (их стремлении связи) и их преданность технической экспертизы (проявление необходимости понять и сделать значимую работу). Он также создал, как широко сообщалось, враждебное окружение, что мешало привода, чтобы защитить: Сотрудники больше не чувствовал, что они были относиться справедливо. Когда Нарделли покинул компанию, цена акций Home Depot в практически не было лучше, чем когда он прибыл шесть лет назад. Между тем Лоу, прямой конкурент, получили землю, принимая целостный подход к эмоциональным потребностям, удовлетворяющих работников через системы вознаграждения, культуры, систем управления и проектирования рабочих мест.
организации, как вся явно присутствовать на четырех основных эмоциональных дисков , но так должно отдельных руководителей. Они могут быть ограничены организационных норм, но сотрудники достаточно умны, чтобы знать, что их непосредственные начальники есть пространство для маневра. В самом деле, наше исследование показывает, что отдельные руководители влиять общую мотивацию как и любой организационной политики делает. В этой статье мы рассмотрим более внимательно на водителей мотивации сотрудников, рычаги менеджеры могут тянуть их решения, а "местные" стратегии, которые могут повысить мотивацию, несмотря на организационные ограничения.

Результаты (русский) 3:

Мотивации сотрудников: мощный новая модель
( Нитин Nohria
( Борис Groysberg
( Linda-Eling ли
с июля 2008 г., вопрос о
начало людей для работы, даже в сложных условиях, является одним из руководителей, наиболее прочным и скользких задачи. Действительно, бесплодием что побуждает нас, людей, многовековой загадки.Некоторые из самых влиятельных мыслителей о поведении людей, среди них Аристотель, Адам Смит, ему разум, и Авраам теории обучения и борются за то, чтобы понять свои нюансы и научили нас огромный о том, почему люди не то, что им это сделать.
таких светильников, однако, не было преимущество знания, полученные из современных мозг науки.Их теорий на основе тщательного и образованных расследование, чтобы убедиться, но и исключительно на прямого наблюдения. Представьте, что вы пытаетесь сделать вывод как автомобиль работает путем изучения ее движений (запуск, остановка, ускорение, поворачивая) без возможности принимать отдельно двигатель.
к счастью, новых междисциплинарных исследований в таких областях, как чувственного восприятия, биологии,И эволюционной психологии позволило нам заглянуть под капот, чтобы, так сказать, чтобы узнать больше о головного мозга человека. Наши обобщение исследований свидетельствует о том, что, руководствуясь четыре основных эмоциональных потребностей, или дисков, что продукт нашего общего эволюционного наследия. Как Paul R. Лоренс и Нитин Nohria в 2002 году книга с приводом: каким образом природы человека формы наш выбор,Они являются диски для приобретения (получения дефицитных товаров, в том числе такими нематериальными активами, как социального статуса); Bond (форма соединения с отдельными лицами и группами лиц) ;понять (удовлетворить наше любопытство и master мир вокруг нас); и защищать(защита от внешних и внутренних угроз и справедливости). Эти диски лежат все, что мы делаем.
руководителей пытается повысить мотивацию следует принять к сведению.Трудно спорить с общепринятой мудрости, эмпирические доказательства того, что рабочей силы означает более производительность предприятия. Однако то, что действия, точно, может руководители удовлетворить четырех дисков и, тем самым, увеличить их работников в общей мотивации?
мы недавно завершены два крупных исследований, направленных на ответить на этот вопрос. В одном,Мы опросили 385 сотрудников двух глобальных компаний-финансовые услуги гигантские и одним из ведущих в компании. В других, мы опрошенных сотрудников из 300 компаний из списка Fortune 500. Для определения общей мотивации, мы сосредоточили свое внимание на четырех обычно измеряемые показатели на рабочем месте: включения, удовлетворение, приверженность и намерение выйти из игры. Участие представляет собой количество энергии, усилий,И инициативу сотрудников на свои рабочие места. удовлетворением отмечает отражает то, в какой степени они считают, что компания отвечает их ожидания на работе и удовлетворяет его косвенные и прямые контракты с ними. Приверженность захватывает в той степени, в которой сотрудники участие в корпоративного гражданства. Намерение выйти из игры - лучший прокси-сервера для текучести кадров.
оба исследования показали, поразительно,, способность Организации выполнять четыре основных дисков объясняет, в среднем, 60 процентов сотрудников" отличается по мотивационной показателей (предыдущие модели уже 30 % ). Мы также обнаружили, что некоторые диски влияние на некоторые мотивационные показателей больше, чем другие. выполнении диска на Бонд наибольший эффект на работника, например,В то время как на диск в состоянии понять наиболее тесно связана с участие работников. Но в компании может наилучшим образом улучшить мотивационные счеты посредством удовлетворения всех четырех дисков в концерт. В целом больше, чем сумма его частей; плохой с указанием на один диск значительно снижает воздействие высоких результатов на трех других.
когда дело доходит до практических последствий для руководителей,Последствия игнорирования какого-либо конкретного диска. Bob Nardelli, малая производительность в Home Depot, например, может быть, отчасти его неустанные сосредоточить внимание на диск, чтобы приобретать за счет других дисков. Подчеркивая индивидуальные и эффективность работы магазина,Он squelched дух товарищества среди сотрудников (их на рынок облигаций) и их преданность делу технических специалистов (проявлением необходимость понять и сделать значимые работы). Кроме того, он создан, как широко сообщалось, враждебной среды, вмешивалось в привод для защиты: сотрудники больше не считают, что они подвергаются справедливо. При Nardelli покинул компанию,Home Depot, цена является по своей сути не лучше, чем когда он прибыл за шесть лет назад. В то же время Лоу's, a прямой конкурент, накопленный на массу на основе целостного подхода к удовлетворению служащих эмоциональных потребностей через его система вознаграждения, культуры, систем управления, проектирования рабочих мест.
организации в целом явно не для участия в четырех основных эмоциональных дисков,Но должен отдельных руководителей. Они могут быть ограничены организационных норм, но сотрудники "умные" для того, чтобы знать, что их непосредственные руководители некоторых покачать. Фактически, наши исследования показывают, что отдельные руководители влияют на общую заинтересованность в такой же мере, как и любое организационной политики. В этой статье мы будем более внимательно на водителей мотивации сотрудников,Рычаги менеджеры могут потянуть, а "местных" стратегий, которые могут повысить мотивацию несмотря на организационные ограничения.