Lowest cost isn't always the answer

Lowest cost isn't always the answer
Lower tariffs and new markets opening to foreign investment have
complicated the decision about how manufacturing should be organised, says
Nikki Tait
Visit any western toy superstore, and most of the basic products will say
'Made in China' or, perhaps, Malaysia or Indonesia. Until, that is, you reach the
Lego section. Suddenly, the boxes are more likely to identify Denmark,
Switzerland or the US as the country of origin.
It might seem logical that a global company, selling into a multitude of
country markets and measuring its market share in global terms, should place
production facilities wherever costs are lowest. But Lego, the privately-owned
Danish company, has for years concentrated its manufacturing in Europe and the
US, arguing that this best satisfies design and quality requirements. For Lego the
notion of cost is only a small part of the production picture.
So how does a global company go about organising its manufacturing
network? The decision has become more complicated over the past two decades
due to a number of factors. On the one hand, trade barriers across much of the
world have declined sharply. Simultaneously, a range of new markets - notably
in Asia and Eastern Europe - has opened to foreign investment.
This has made global production much more possible. But it has also
reduced the need for many overseas plants. Markets that previously demanded
local production facilities - because tariff levels made importing far too
expensive - can now be supplied from other countries. Plainly, in this newlyliberalised
environment, basic manufacturing costs do become more significant.
17
But there are limits to a purely cost-driven approach. Many companies
have built their current production structure through acquisitions over a number
of years, rather than in a planned way.
Another problem is that costs themselves can be subject to rapid change,
making today's Indonesia, for example, tomorrow's Hong Kong. This adds a
further dimension to any global company's investment decision-making. The
reality is that manufacturing businesses also need to think: how quickly can we
pull the plug?
Some companies have addressed this issue through what is called the 'part
configuration' model. This involves selecting a number of regional
manufacturing bases which are viewed as longer-term investments, and
augmenting them with lower-skilled assembly plants, which can more easily be
moved between markets.
The availability of suitable employees also needs to be examined when
investment decisions are being made. There may be close links between
manufacturing and product innovation and if too much focus is put on low-cost
assembly operations, product innovation tends to suffer.
Perhaps the hottest topic is whether a global company needs to be a
producer at all. Outsourcing of production to other suppliers gives a company
more flexibility, and fits well with a global strategy. A business may be better
placed to supply differentiated products into different regional markets, and it
can probably adjust more swiftly to changing cost considerations. These
operational advantages come in addition to the financial benefits of outsourcing,
such as lower capital employed.
But there can be pitfalls. Perhaps no company exemplifies the outsourcing
trend better than Nike, the sports shoe group. On paper, its strategy of
subcontracting the production of its shoes to local factories looks eminently
sensible. But these arrangements have turned into a public relations disaster in
recent years, as human rights campaigners have complained of 'sweatshop'
conditions in many of the Asian plants producing Nike products. Lack of
ownership, it seems, does not bring freedom from responsibility.

Результаты (русский) 1:

Низкая стоимость не всегда ответБолее низкие тарифы и новые рынки, открытия для иностранных инвестицийсложные решения о том, как должно быть организовано производство, говоритНикки TaitПосетите любой западной игрушка супермаркет, и большинство основных продуктов скажет«Made in China» или, возможно, Малайзии или Индонезии. До тех пор, то есть, вы достигнетеLEGO секции. Внезапно коробки с большей вероятностью определить Дании,Швейцария и США как страны происхождения.Это может показаться логичным, глобальной компании, продажи на множестворынки стран и измерения свою долю рынка в глобальном плане, следует местопроизводственные мощности где затраты являются низкими. Но Lego, частной собственностиДатская компания, на протяжении лет сосредоточены свое производство в Европе иНАС, утверждая, что это лучший удовлетворяет требованиям дизайна и качества. Для Legoпонятие стоимости является лишь небольшой частью производства картины.Так как глобальной компании идти о организацию его производствасети? Решением стала более сложной в последние два десятилетияиз-за ряда факторов. С одной стороны, торговые барьеры в большей частимире резко сократились. Одновременно ряд новых рынков – особеннов Азии и Восточной Европе - открыт для иностранных инвестиций.Это сделало глобального производства гораздо более возможным. Но он также имеетуменьшается потребность многих заморских растений. Рынки, которые ранее требовалиместные производственные мощности - потому что тарифные уровни импорта слишкомдорого - теперь могут поставляться из других стран. Иными словами в этом newlyliberalisedокружающей среды, основные производственные затраты становятся более значимыми. 17Однако существуют пределы чисто стоимости подход. Многие компаниипостроили их текущей структуры производства путем приобретения через рядлет, а не в плановом порядке.Еще одна проблема заключается, что расходы сами могут подлежать быстрые изменения,делают сегодня в Индонезии, например, завтра в Hong Kong. Это добавляетизмерение, для любой глобальной компании инвестиционных решений. Вреальность такова, что производственные предприятия также нужно думать: как быстро мы можемВыньте штекер?Некоторые компании этот вопрос через то, что называется ' частьнастройки ' модель. Это включает в себя выбор количество региональныхпроизводственные базы, которые рассматриваются как долгосрочные инвестиции, иувеличения их с менее квалифицированных сборочные заводы, которые могут более легко бытьперемещены между рынками.Наличие подходящих сотрудников также должен быть рассмотрен, когдапринимаются инвестиционные решения. Могут существовать тесные связи междупроизводство и продукта инновации и если слишком много внимания уделяется лоу костсборочных операций, инновационный продукт, как правило, страдают.Возможно ли глобальная компания должна быть в Горячие темыпродюсер на всех. Аутсорсинг производства для других поставщиков дает компаниибольше гибкости и хорошо сочетается с глобальной стратегии. Бизнес может быть лучшеразмещены на поставку дифференцированные продукты в различных региональных рынков и этоможно вероятно отрегулировать более быстро меняющихся соображения стоимости. Этиэксплуатационные преимущества приходят в дополнение к финансовые преимущества аутсорсинга,Например, Нижняя капитал.Но может быть ошибок. Возможно ни одна компания не является примером аутсорсингтенденция, лучше, чем Nike, Группа спорта обуви. На бумаге, свою стратегиюСубподряд производство обуви для местных фабрик выглядит высшейразумно. Но эти меры превратили в общественные отношения стихийным бедствием впоследние годы, как сторонники прав человека жаловались на «потогонной»условия во многих азиатских заводов, производящих продукцию Nike. Отсутствиесобственность, кажется, не принести свободу от ответственности.

Результаты (русский) 3:

наименьшие затраты не всегда ответ: снижение тарифов и новых рынков для иностранных инвестиций ", открытие осложняет решение о том, как должна быть организована в обрабатывающей промышленности, - говорит
никки тейт
посетить любой западной игрушка супермаркет, и большинство основных продуктов будет сказать,
'made в китае или, возможно, малайзии и индонезии.до тех пор, пока это, вы доберетесь до
лего.внезапно,коробки чаще выявлять дании,
швейцария или нам как стране происхождения.
было бы логично, что глобальные компании, продажи в multitude
стран и оценки доли рынка в целом, место, где расходы
производственных объектов являются самыми низкими.но лего, частная
датской компании,уже много лет в основном свои производства в европе и сша нам, утверждая, что это наилучшим образом отвечает дизайна и качества.для LEGO
понятие затрат - это лишь небольшая часть производства картины.
, так как глобальная компания, ехать по организации своего производства
сети?решение стало более сложным в течение последних двух десятилетий
обусловлено рядом факторов.с одной стороны,торговые барьеры во всем мире
резко сократились.одновременно ряд новых рынков, в первую очередь
в азии и восточной европе - был открыт для иностранных инвестиций.
это сделал глобального производства гораздо больше.но она также
уменьшили потребность многих заморских растений.рынки, которые ранее потребовал
местных производственных объектов - потому что уровень тарифов, - слишком
дорого - теперь могут поставляться из других стран.очевидно, что в этой newlyliberalised
среды, основные производственные издержки, сделать более значительным.

но 17 существуют пределы чисто стоимость ориентированный подход.многие компании
построили свои нынешние структуры производства за счет приобретений, в течение нескольких лет ", а не на плановой основе.