Global harmony is their dreamBy Sar

Global harmony is their dream
By Sarah Murray
If managing diversity in the workplace is a tough task for business leaders, the challenges of keeping executives from different backgrounds working together efficiently in various parts of the world is even more difficult.
However, virtual working presents some unexpected benefits to teams whose members come from a variety of backgrounds.
For executives whose first language is not English, for instance, working by means of e-mail or online chat rooms can eliminate many of the communication inequalities that might exist were the group to be working together face-to-face in the same location.
People tend to be more comfortable reading and writing in their second language than speaking it, and e-mail technology provides those less sure of the language with an opportunity to reflect before communicating.
"It certainly suggests that one of the things you should take into account is whether your team includes members who don't speak English well," says Joanne Yates, a professor of management at MIT Sloan, who has studied the use of communication and information systems in companies.
"Any good virtual team has a communication plan that includes weekly conference calls or e-mail check-ins, but with a virtual team where not everyone speaks English well, the regular report-ins should be in written mode rather than by phone or conference call."
The other advantage of e-mail communications is that, for those working in different time zones, group messages can be responded to when it is convenient, reducing the need for early morning or late night calls.
At the same time, using e-mail for work exchanges can remove much of the hierarchy of professional communications, since many executives find it far less intimidating to send an e-mail to someone in a senior position than to telephone them.
"In many organisations that are fairly hierarchical, the lower and middle management executives often won't communicate with senior managers if it means picking up the phone," says Emma Kirk a psychologist at Pearn Kandola, a UK-based research business and consultancy of occupational psychologists.
"E-mail removes that barrier because of its informality and immediacy, so it encourages people to communicate that might not otherwise" says Ms Kirk. "And it's now accepted that people will send off ideas to each other via e-mail."
However, cultural or behavioural differences that can manifest themselves in face-to-face working situations can be exacerbated in virtual team working, particularly when the group has members from different backgrounds.
One reason for this is that, when one is physically immersed in a new culture, it takes less time to adapt to the social norms and become aware of cultural sensitivities. So those trying to do this at a distance may find it tougher to fit in, increasing the potential for misunderstandings between team members.
"You don't build the relationships in the same way as you do working face-to-face, and you don't have those water cooler chats," says Martin Galpin, managing psychologist at Pearn Kandola.
He argues that the differences can become more problematic when people are not working in the same location.
"When you have a group of people who are more diverse, there's a danger of increasing the chances of conflict if you don't manage it effectively."
For this reason, experts advise that those managing virtual teams organise face-to-face meetings at the start of a project or the formation of a new team of executives who will be working to-gether remotely.
While this is true for all virtual teams, it is even more important for those with cultural differences.
"If a team is newly formed, there's huge value in bringing that team together," says Mr Galpin.
"Or if a new person joins the team, they need to be able to build new relationships. There's always a need for the social side - even if that's just setting aside time for more informal chats during the conference calls."
Prof Yates points out that, when people in professional groups come from different backgrounds or cultures, it is often useful to appoint someone in the team who knows both cultures as the person responsible for setting the norms of working behaviour during a project that is being carried out from different locations.
And virtual working certainly does not eradicate the sort of cultural misunderstandings that can arise in a face-to-face situation.
Prof Yates cites an online mini-conference she recently observed that took place between a group of US and Japanese executives working in the research and development unit of a Japanese company.
"A Japanese executive was putting text into a window for instant messaging when one of the Americans started asking questions in the middle of the presentation," she explains.
"That was not culturally familiar and required an instant response, which caused real problems.

Результаты (русский) 1:

Их мечта глобальной гармонииОт Сара МюррейЕсли управление с учетом многообразия на рабочем месте является трудная задача для лидеров бизнеса, проблемы сохранения руководителей из разных слоев общества, эффективно работать вместе в различных частях мира еще более трудным.Однако виртуальные рабочие представляет некоторые неожиданные выгоды для групп, члены которых поступают из различных фонов.Для руководителей, чей родной язык не английский, например, работает посредством электронной почты или онлайн чат-комнаты можно устранить многие из неравенства коммуникации, которые могут существовать были группы будут работать вместе в том же месте.Люди клонат быть более комфортно читать и писать на их втором языке чем говоря его, и электронной почты технология обеспечивает те, менее уверен языка с возможность отражать до общения.«Это безусловно предполагает, что одна из вещей, которые вы должны учитывать ли ваша команда включает члены, которые не говорят на английском,» говорит Joanne Yates, профессор менеджмента MIT Sloan, который изучил использование коммуникационных и информационных систем в компаниях.«Любой хороший виртуальный команда имеет коммуникационный план, который включает загрузок конференц-звонки или возврата электронной почты, но с виртуальной группы, где не все хорошо владеет английским языком, регулярный доклад модули должны быть в письменном режиме, а не по телефону или конференцию».Другим преимуществом сообщений электронной почты, что, для тех, кто работает в разных часовых поясах, группа, которую можно ответил сообщений, когда это удобно, снижая потребность в рано утром или поздно вечером звонки.В то же время с помощью электронной почты для работы биржи можно удалить большую часть иерархии профессиональных коммуникаций, так как многие руководители найти его гораздо менее запугать, чтобы отправить по электронной почте кому-то на старших должностях, чем телефон их.«Во многих организациях, которые являются довольно иерархических, нижнего и среднего звена руководители часто не общаться с руководителями старшего звена если это означает, собирание телефона,» говорит Эмма Кирк психолог в Pearn Kandola, Великобритания основе исследования бизнеса и консультантов профессиональных психологов.«Электронной почты удаляет этот барьер из-за его неофициальность и непосредственность, поэтому он призывает людей для общения, которые могли бы в противном случае не» говорит г-жа Кирк. «И в настоящее время признается, что люди будут отправлять от идеи друг другу по электронной почте».Однако культурные или поведенческие различия, которые могут проявляться в прямых рабочих ситуациях может усилиться в виртуальные команды, работающей, особенно когда группа имеет членов из разных слоев общества.Одна из причин этого является, что, когда один физически погружаются в новой культуре, занимает меньше времени для адаптации к социальным нормам и стало известно о культурных особенностях. Так что те, кто пытается сделать это на расстоянии может оказаться труднее приспособиться, увеличивая возможности для недоразумений между членами команды.«Не построить отношения так же, как вы работать лицом к лицу, и вы не имеете этих чатах охладитель воды,» говорит Мартин Галпин, управляющий психолог Pearn Kandola.Он утверждает, что различия могут стать более проблематичным, когда люди не работают в том же месте.«Когда у вас есть группа людей, которые более разнообразны, существует опасность увеличения вероятность конфликта, если вы не управляете эффективно.»По этой причине специалисты советуют, что те Управление виртуальных команд организовать личные встречи в начале проекта или формирования новой команды руководителей, которые будут удаленно рабочих к gether.Хотя это справедливо для всех виртуальных команд, даже более важно для тех, кто с культурными различиями.«Если команда вновь образованных, есть огромное значение в объединении команда,» говорит г-н Galpin.«Или если новый человек присоединяется к команде, они должны иметь возможность строить новые отношения. Всегда есть потребность в социальной стороне - даже если это просто выделения времени для более неофициальные чаты во время вызовов Конференции.»Проф Yates отмечает, что, когда люди в профессиональных групп из разных слоев общества или культуры, часто полезно назначить кого-то в команде, кто знает обе культуры как лица, ответственного за установление норм работы поведение во время проекта, который осуществляется из разных мест.И конечно виртуальные рабочие не искоренить рода культурных недоразумения, которые могут возникнуть в ситуации, лицом к лицу.Проф Yates цитирует онлайн Мини-конференция, которую она недавно отметил, которые имели место между группой американских и японских руководителей, работающих в научно -исследовательских подразделения японской компании.«Японский Исполнительный положить текст в окно для обмена мгновенными сообщениями, когда один из американцев, начал задавать вопросы в середине презентации»,-объясняет она.«Это было не культурно знакомые и требуется мгновенный ответ, который вызвал реальные проблемы.

Результаты (русский) 2:

Глобальная гармония их мечта
Сара Мюррей
Если управлять разнообразием на рабочем месте является трудной задачей для лидеров бизнеса, проблемы, сохраняя руководителей из разных слоев общества, работающих вместе эффективно в различных частях мира , еще сложнее.
Тем не менее, виртуальный рабочий представляет некоторые неожиданные выгоды для команд, члены которых приходят из самых разных слоев общества .
для руководителей , чей родной язык не является английским, например, работать с помощью электронной почты или чатах могут устранить многие из неравенств связи , которые могут существовать , были группой , работать вместе лицом к лицу в том же месте.
Люди , как правило, более комфортное чтение и запись на втором языке , чем говорить, и технология электронной почты обеспечивает тем менее уверенно языка с возможностью отражать , прежде чем общаться.
"это , безусловно , свидетельствует о том , что одна из вещей , которые вы должны принять во внимание, включает ли ваша команда членов , которые не говорят по- английски хорошо," говорит Джоанн Йейтс, профессор менеджмента в MIT Sloan, который изучал использование коммуникации и информации системы в компании.
"Любая хорошая виртуальная команда имеет коммуникационный план , который включает в себя еженедельный конференц - связи или по электронной почте чек-ин, но с виртуальной команды , где не все говорят по- английски хорошо, регулярные отчет модули должны быть в письменном режиме , а не по телефону или конференц - связи. "
Еще одно преимущество сообщений электронной почты является то, что для тех , кто работает в разных часовых поясах, групповые сообщения могут быть дан ответ , когда это удобно, уменьшая потребность в рано утром или поздно ночью звонки.
на то же время, с помощью электронной почты для работы бирж могут удалить большую часть иерархии профессиональных коммуникаций, так как многие руководители считают гораздо менее пугающим , чтобы отправить по электронной почте кому - либо в должности старшего , чем позвонить им.
"во многих организациях, достаточно иерархическая, руководители нижнего и среднего звена часто не будут общаться со старшими менеджерами , если это означает , поднимая трубку, "говорит Эмма Кирк психолог Pearn Kandola, в Великобритании на основе исследований бизнеса и консультации профессиональных психологов.
" E -mail удаляет этот барьер из - за его непринужденности и непосредственности, поэтому он призывает людей общаться , которые не могли бы иначе " , говорит г - жа Кирк. "И это теперь принято считать , что люди будут отправлять идеи друг с другом по электронной почте."
Тем не менее, культурные или поведенческие различия , которые могут проявляться в лицом к лицу рабочих ситуациях может усугубляться в виртуальном рабочем коллективе, особенно когда группа имеет членов из разных слоев общества .
одна из причин этого заключается в том, что, когда человек физически погружается в новую культуру, она занимает меньше времени , чтобы адаптироваться к социальным нормам и осознайте культурных особенностей. Так что те , кто пытается сделать это на расстоянии может оказаться сложнее вписаться, увеличивая потенциал для недоразумений между членами команды.
"Вы не строить отношения таким же образом , как вы работать лицом к лицу, и вы не имеют те , охладитель воды чатов, "говорит Мартин Galpin, управляющий психолог Pearn Kandola.
Он утверждает , что различия могут стать более проблематичным , когда люди не работают в том же месте.
" когда у вас есть группа людей , которые более разнообразен, существует опасность увеличения шансов на конфликт , если вы не могут эффективно управлять ею. "
по этой причине специалисты советуют , что эти управляющие виртуальные команды организовать лицом к лицу встречи в начале проекта или формирование новая команда руководителей , которые будут работать к Gether удаленно. в
то время как это верно для всех виртуальных команд, это еще более важно для тех , кто с культурными различиями.
"Если команда вновь формируется, есть огромное значение в деле эту команду вместе, "говорит г - н Galpin.
" Или , если новый человек присоединяется к команде, они должны иметь возможность строить новые отношения. Там всегда потребность в социальной стороне - даже если это просто отложив время для более неформальных бесед во время конференц - связи ".
Профессор Йейтс отмечает, что, когда люди в профессиональных группах из разных слоев и культур, часто бывает полезно назначить кто - то в команде , кто знает обе культуры как лицо , ответственное за установление норм рабочего поведения в ходе проекта , который в настоящее время осуществляется из разных мест.
И виртуальные рабочие , конечно , не искоренить рода культурных недоразумений , которые могут возникнуть в гране- к лицу ситуации.
профессор Йейтс цитирует онлайн мини-конференции , которую она недавно заметил , что имела место между группой американских и японских руководителей , работающих в области исследований и разработок подразделения японской компании.
"Японский исполнительной укладывал текст в окно для мгновенный обмен сообщениями , когда один из американцев начали задавать вопросы в середине презентации " , объясняет она.
" Это не было культурно знакомым и требуется мгновенный ответ, что вызвало реальные проблемы.