But there are limits to a purely co

But there are limits to a purely cost-driven approach. Many companies
have built their current production structure through acquisitions over a number
of years, rather than in a planned way.
Another problem is that costs themselves can be subject to rapid change,
making today's Indonesia, for example, tomorrow's Hong Kong. This adds a
further dimension to any global company's investment decision-making. The
reality is that manufacturing businesses also need to think: how quickly can we
pull the plug?
Some companies have addressed this issue through what is called the 'part
configuration' model. This involves selecting a number of regional
manufacturing bases which are viewed as longer-term investments, and
augmenting them with lower-skilled assembly plants, which can more easily be
moved between markets.
The availability of suitable employees also needs to be examined when
investment decisions are being made. There may be close links between
manufacturing and product innovation and if too much focus is put on low-cost
assembly operations, product innovation tends to suffer.
Perhaps the hottest topic is whether a global company needs to be a
producer at all. Outsourcing of production to other suppliers gives a company
more flexibility, and fits well with a global strategy. A business may be better
placed to supply differentiated products into different regional markets, and it
can probably adjust more swiftly to changing cost considerations. These
operational advantages come in addition to the financial benefits of outsourcing,
such as lower capital employed.
But there can be pitfalls. Perhaps no company exemplifies the outsourcing
trend better than Nike, the sports shoe group. On paper, its strategy of
subcontracting the production of its shoes to local factories looks eminently
sensible. But these arrangements have turned into a public relations disaster in
recent years, as human rights campaigners have complained of 'sweatshop'
conditions in many of the Asian plants producing Nike products. Lack of
ownership, it seems, does not bring freedom from responsibility.

Результаты (русский) 1:

Но есть пределы чисто затрат подхода. Многие компаниисоздали их текущей структуры производства путем приобретения в течение несколькихлет, а не в плановом порядке.Еще одна проблема заключается, что расходы сами могут подвергаться быстрым изменениям,что делает сегодня в Индонезии, например, завтра в Гонконге. Это добавляетизмерение, для любой глобальной компании инвестиционных решений. Вреальность такова, что производственные предприятия должны думать: как быстро мы можемВыньте вилку?Некоторые компании рассматривали этот вопрос через то, что называется "частьКонфигурация "модель. Это включает в себя выбор числа региональныхпроизводственные базы, которые рассматриваются как долгосрочные инвестиции, иувеличение их с менее квалифицированных сборочные заводы, которые могут более легко бытьперемещения между рынками.Наличие подходящих сотрудников необходимо также изучить припринимаются инвестиционные решения. Там могут быть тесные связи междупроизводство и продукта инновации и если слишком много внимания уделяется низкой стоимостисборочные операции, инновационный продукт, как правило, страдают.Возможно ли глобальная компания должна быть самая горячая темапродюсер на всех. Аутсорсинг производства к другим поставщикам дает компаниибольше гибкости и хорошо сочетается с глобальной стратегией. Бизнес может быть лучшепомещен на поставку дифференцированных продуктов на различных региональных рынках иможет вероятно отрегулировать более быстро к изменяющимся финансовым соображениям. Этиэксплуатационные преимущества приходят в дополнение к финансовым выгодам от аутсорсинга,Например, Нижняя капитала.Но ошибок. Возможно ни одна компания не является примером аутсорсингатенденция лучше, чем Nike, спортивные обуви группы. На бумаге, стратегииСубконтрактинг производство обуви на местных фабриках выглядит чрезвычайноразумно. Однако эти механизмы превратились в общественные отношения стихийным бедствием впоследние годы, как сторонники прав человека жаловались на «потогонной»условия во многих азиатских заводов, производящих продукцию Nike. Отсутствиесобственность, кажется, не приносит свободу от ответственности.

Результаты (русский) 2:

Но есть пределы подхода чисто экономичным приводом. Многие компании
уже построили свою текущую структуру производства за счет приобретения в течение ряда
лет, а не в плановом порядке.
Другая проблема заключается в том , что расходы сами по себе могут быть подвержены быстрым изменениям, что
делает сегодня в Индонезии, к примеру, на завтра в Гонконге. Это добавляет
еще одно измерение к инвестиционных решений любой глобальной компании.
Реальность такова , что производственные предприятия также должны думать: как быстро мы можем
махнуть?
Некоторые компании обратились эту проблему через то , что называется "часть
модель конфигурации. Это включает в себя выбор ряда региональных
производственных баз , которые рассматриваются в качестве долгосрочных инвестиций, а также
увеличения их с низкоквалифицированных сборочных заводов, которые могут быть более легко
перемещаются между рынками.
Наличие подходящих сотрудников также необходимо изучить , когда
инвестиционные решения принимаются. Там может быть тесная связь между
производством и инновационной продукции , и если слишком много внимания уделяется недорогих
сборочных операций, инновационный продукт имеет тенденцию страдать.
Может быть , самая горячая тема , нужна ли глобальная компания , чтобы быть
производителем вообще. Аутсорсинг производства других поставщиков дает компании
большую гибкость, и хорошо вписывается в глобальную стратегию. Бизнес может быть лучше
помещен поставлять дифференцированные продукты на различные региональные рынки, и это ,
вероятно , может приспособиться более быстро к изменению соображений стоимости. Эти
эксплуатационные преимущества приходят в дополнение к финансовой выгоды аутсорсинга,
таких как нижний капитал.
Но могут быть подводные камни. Может быть , ни одна компания не служит примером аутсорсинга
тенденции лучше , чем Nike, группа спортивной обуви. На бумаге, ее стратегия
субподряда производство своей обуви на местных заводах выглядит в высшей степени
разумным. Но эти меры превратились в бедствие по связям с общественностью в
последние годы, как правозащитники пожаловались на «потогонных»
условий во многих азиатских заводов по производству продуктов Nike. Отсутствие права
собственности, по- видимому, не приносит свободу от ответственности.

Результаты (русский) 3:

но существуют пределы чисто стоимость ориентированный подход.многие компаниипостроили их нынешней структуры производства за счет приобретений, на протяжении рядалет, а не на плановой основе.еще одна проблема заключается в том, что сами расходы могут быть быстрых переменчто сегодня в индонезии, например, завтра в гонконге.это добавляетеще один аспект любой глобальной компанией инвестиционных решений.советреальность такова, что производственные предприятия также должны думать: как быстро мы сможемотключить?некоторые компании уже рассматривал этот вопрос в рамках так называемого "конфигурация модели.это предполагает выбор ряд региональныхпроизводственные базы, которые рассматриваются в качестве долгосрочных инвестиций, ипополнив их с низкой квалификацией сборочных заводов, которые могут легко бытьперемещаться между рынками.наличие подходящих работников также необходимо рассмотреть, когдаинвестиционные решения принимаются.там может быть тесных связей междув обрабатывающей промышленности и инновационной продукции, и если слишком много внимания ставится на дешевыхассамблея операций, инновационной продукции, как правило, страдает.возможно, самая горячая тема ли глобальная компания должна бытьпродюсер на всех.аутсорсинга производства на других поставщиков, дает компаниибольше гибкости, и прекрасно вписывается в глобальную стратегию.бизнес может быть лучшевозможности для поставок дифференцированной продуктов в различных региональных рынков, ивозможно, скорректировать более быстро меняющихся затрат.этиоперативные преимущества, иди в дополнение к финансовые преимущества аутсорсинга,такие, как снижение капитала.но есть подводные камни.возможно, ни одна компания, являет собой пример аутсорсингтенденция лучше, чем Nike, спортивная обувь группы.на бумаге, его стратегиясубподряд производства ее обувь для местных предприятий выглядит в высшей степениразумно.но эти договоренности, превратилось в пиар - катастрофой вв последние годы, как правозащитников, жалуются на "мастерская"условия во многих азиатских заводов по производству Nike продуктов.отсутствиеответственность, похоже, не принести свободу от ответственности.