The problems it reveals are both su

The problems it reveals are both surprising and disappointing because IT outsourcing is hardly new – over the past 15 years many companies in North America and Europe have benefited hugely from handing over large parts of their IT operations to external service suppliers, whether based “onshore” ( WHY DO THEY NEED TO PUT THE WORD “ONSHORE” IN THE QUOTATION MARKS ?)or in countries such as India.In this mature market, says PA, there is no excuse for an outsourcing deal to go wrong. But deals do fail, because buyers and suppliers of outsourcing are poles apart in understanding each other’s objectives.Poor communication of objectives, it says, results in big differences between what clients want and what suppliers think they want. Meanwhile, clients are not treating the IT outsourcing process with enough respect, putting insufficient time and effort into planning.“We did think at one stage of calling the report ‘Clients get the deal they deserve’ as some clients continue to make a number of basic but far-reaching errors,” says Fons Kuijpers, a member of PA’s management group.By exploring the different perspectives of clients, suppliers and lawyers, the study says that misunderstandings are created when the relationship is built on undeclared assumptions ( UNDECLARED ASSUMPTIONS= UNWRITTEN AGREEMENT ? ?). This creates a climate of mistrust that can cause serious problems.For example, only a fifth of the suppliers in the survey felt clients( WHAT DOES IT MEAN BY “FELT” ??)effectively communicated their objectives, and two-thirds of clients thought that, with hindsight, they should have better verified their suppliers’ ability to deliver. Fewer than half the client respondents used due diligence when selecting a supplier.Poor investment in three key areas, says PA, is inhibiting the evolution of IT outsourcing as a way to transform an organization ( I DO NOT UNDERSTAND THIS. “TRANSFORM AN ORGANIZATION”???): the sourcing strategy ( WHAT DOES IT MEAN BY “SOURCING STATEGY”??) is ill-conceived, creating a fault line between client and supplier; the programme is not tailored to the needs of the organisation; and the “retained organisation”, or internal team for managing the ongoing relationship with the supplier, is inadequate.But Jonathan Cooper-Bagnall, another member of PA’s management group, points out that suppliers and lawyers have an important role in ensuring mistakes are avoided, as both will have been involved in many previous deals.Some suppliers, he says, have compounded clients’ problems by insisting there is no need for a retained organisation, and suppliers do have a responsibility to extract the customer’s true intentions even if they are not articulated clearly.An issue for all sides, says Mr Cooper-Bagnall, is how to capture the client’s original intent in a contract that inevitably imposes a number of legal obligations on participants. “It’s really challenging to do this,” he says.

Результаты (украинский) 1:

Проблеми, вона розкриває є дивним і розчарування, оскільки аутсорсинг новинкою – за останні 15 років багато компаній в Північній Америці і Європі скористалися надзвичайно вручення велику частину своїх ІТ-операцій зовнішньої служби постачальників, на основі "суші" (чому зробити вони ПОТРЕБУЮТЬ щоб ПОКЛАСТИ WORD "ОНШОР" IN лапках?) або в таких країнах, як India.In цьому зрілому ринку, каже, що ПА, немає ніяких виправдань для аутсорсингу роздачі, щоб піти не так. Але угод виходять з ладу, тому, що покупців і постачальників аутсорсингових поляків один від одного, в розумінні один одного цілей. Поганий зв'язок завдання, він говорить, призводить до великі відмінності між те, що клієнти хочуть, і те, що постачальники думаю, що вони хочуть. Тим часом клієнти не лікуєте ІТ аутсорсингу процес з достатню повагу, поклавши недостатньо часу і зусиль в планування." Гадаємо на одному етапі виклику з повідомленням "Клієнтам отримати угоду, що вони заслуговують" як деякі клієнти продовжують виконувати низку простий, але далекосяжні помилок, "говорить фон Kuijpers, учасник групи управління Парламентської Асамблеї Ради Європи. Досліджуючи різні перспективи клієнтів, постачальників та юристів, дослідження говорить, що непорозуміння створюються, коли відносини будується на припущеннях неоголошену (ПРИПУЩЕННЯ, що НЕОГОЛОШЕНА = НЕПИСАНЕ угода??). Це створює клімату недовіри, що може призвести до серйозних проблем. Наприклад, тільки п'ята частина постачальників в опитуванні відчував клієнтів (що робить це означає "ПОВСТЬ"???) ефективно спілкувалися своїх цілей, і дві третини клієнтів думали, що із заднім числом, вони повинні краще підтвердили можливість їх постачальників доставити. Менше, ніж половина респондентів клієнта використовується належну обачність при виборі постачальника. Неефективність інвестицій на трьох ключових напрямках, говорить ПА, перешкоджає розвитку АУТСОРСИНГУ як перетворити організації (я не розумію цього. "ТРАНСФОРМУВАТИ ан організації"???): стратегія сорсингу (те, що робить це означає, що за "SOURCING успіхи стратегії"???) є непродумані, створення Несправність лінії між клієнтом і постачальником; програма не з урахуванням потреб організації; і "Нерозподілений організації" або внутрішні команди для управління поточні відносини з постачальником, є недостатнім. Але Jonathan Купер-Bagnall, ще один член групи керування Парламентської Асамблеї Ради Європи, вказує на постачальників і Адвокати мають важливу роль у забезпеченні помилок уникати, як обидва брали участь у багатьох попередніх угод. Деякі постачальники, він говорить, посилюється проблем клієнтів, наполягаючи на тому, немає необхідності для Нерозподілений організації і постачальники зобов'язані витягти клієнта істинні наміри, навіть якщо вони не є чітко сформульовані. Проблемою для усіх сторін, говорить г-н Купер-Bagnall, є як захоплення початкова Мета клієнта в контракт, який неминуче накладає ряд юридичних зобов'язань на учасників. "Це дійсно складно для цього", говорить він.

Результаты (украинский) 2:

Проблеми це показує обидва дивно і розчаровує, тому що ІТ-аутсорсинг навряд чи новий - протягом останніх 15 років багато компаній в Північній Америці і Європі скористалися величезну користь з передачі на великі частини своїх ІТ-операцій із зовнішніми постачальниками послуг, будь то на основі "на суші" (ЧОМУ вони повинні поставити слово "на суші" в лапки?) або в таких країнах, як India.In це зрілий ринок, говорить П., немає ніякого виправдання для аутсорсингу угода піде не так. Але справа зробити не вийде, тому що покупці і постачальники аутсорсингу полюсах в розумінні один одного objectives.Poor зв'язок цілей, він говорить, результати у великих відмінностей між, що хочуть клієнти, і що постачальники думають, що вони хочуть. Тим часом, клієнти не лікування процес аутсорсингу ІТ з достатньою повагою, поставивши достатньо часу і зусиль на планування. "Ми не думаю, що в одній сцені виклику в доповіді" клієнти отримують угоду вони заслуговують ", як деякі клієнти продовжують зробити ряд Основний, але далекосяжні помилки ", говорить Фонс Куіджперс, член управління group.By ПА вивчення різних точок зору клієнтами, постачальниками та адвокатів, йдеться в дослідженні, що непорозуміння виникають, коли відносини побудований на припущеннях (неоголошених неоголошеної припущення = неписані УГОДА?). Це створює клімат недовіри, що може призвести до серйозних problems.For приклад, тільки п'ята частина постачальників в опитуванні відчував клієнтів (що це означає ПО "відчували себе" ??) ефективно спілкувалися своїх цілей, і дві третини клієнтів думав що, озираючись назад, вони повинні мати можливість краще перевірити своїх постачальників, щоб доставити. Менше половини респондентів клієнт використовується належної обачності при виборі supplier.Poor інвестиції у трьох ключових областях, каже П., стримує розвиток ІТ-аутсорсингу як спосіб перетворення організації (Я НЕ РОЗУМІЮ ЦЕ. "Перетворити організації" ???): стратегія джерел (Що це означає «SOURCING СТРАТЕГІЯ" ??) є непродуманою, створюючи лінії розлому між клієнтом і постачальником; програма нема з урахуванням потреб організації; і "зберіг організація", або внутрішня команда для управління тривалі відносини з постачальником, це inadequate.But Джонатан Купер-Багнолл, ще один член групи управління ПА, вказує на те, що постачальники і юристи відіграють важливу роль у забезпеченні уникнути помилок , і як буде були залучені в багатьох попередніх постачальників deals.Some, каже він, погіршили проблеми клієнтів, наполягаючи немає необхідності в нерозподіленого організації, і постачальники дійсно є відповідальність, щоб витягти справжні наміри клієнта, навіть якщо вони не сформульовані clearly.An питання для всіх сторін, говорить пан Купер-Багнолл, як захопити початкове намір клієнта в договорі, що неминуче накладає ряд правових зобов'язань на учасників. "Це дійсно виклик, щоб зробити це," говорить він.

Результаты (украинский) 3:

Проблеми, вона розкриває і дивно, і розчаровує через ІТ аутсорсингу навряд чи нові - за останні 15 років багато компаній у Північній Америці та Європі принесли користь принесло піаністові величезну з передачі великих ділянках його операцій на зовнішніх постачальників послуг, чи на основі 'onshore" ( чому вони потрібно ставити слово 'onshore' у лапки?) Або в таких країнах, як Індія. В цьому зрілий ринок, говорить PA, немає виправдання для ІТ аутсорсингу угоди з помилитеся. Але не вдасться, тому що покупців робити угоди і постачальників послуг аутсорсингу, поляки крім у розумінні один одного завдання.неякісна комунікація з цілями, вона каже, в значних відмінностей між тим, що клієнти хочуть і що постачальниками думаю, що вони хочуть. Тим часом,Клієнти не лікувати ІТ аутсорсингу процесу з достатньо поваги, поклавши недостатня часу та зусиль планування. 'ми не думаю, що в одній сцені з доповіддю на тему: 'Клієнти одержують телефонування угода вони заслуговують на', а деякі клієнти продовжують робити ряд основних та далекосяжні помилок", говорить Fons Kuijpers, член групи управління ПТ в.досліджує різні точки зору клієнтів,