Hard Sell around the PhotocopierSoc

Hard Sell around the Photocopier
Sociologists have long recognized that businesses of less than 200 individuals can operate through the free flow of information among the members. Once their size exceeds this figure, however, some kind of hierarchical structure or line man¬agement system is necessary to prevent total chaos resulting from failures of communication. Impos¬ing structures of this kind has its costs: information can only flow along certain channels because only certain individuals contact each other regularly; moreover, the lack of personalized contacts means that individuals lack that sense of personal com¬mitment that makes the world of small groups go round. Favours will only be done when there is a clear quid pro quo, an immediate return to the giver, rather than being a matter of communal obligation. Large organizations are less flexible.
One solution to this problem would, of course, be to structure large organizations into smaller units of a size that can act as a cohesive group. By allow¬ing these groups to build reciprocal alliances with each other, larger organizations can be built up. However, merely having groups of, say, 150 will never of itself be a panacea to the problems of the organization. Something else is needed: the peo¬ple involved must be able to build direct personal relationships. To allow free flow of information, they have to be able to interact in a casual way. Maintaining too formal a structure of relationships inevitably inhibits the way a system works.
The importance of this was drawn to my atten¬tion a couple of years ago by a TV producer. The production unit for which she worked produced all the educational output for a particular TV station. Whether by chance or by design, it so happened that there were almost exactly 150 people in the unit. The whole process worked very smoothly as an organization for many years until they were moved into purpose-built accommodation. Then, for no apparent reason, everything started to fall apart. The work seemed to be more difficult to do, not to say less satisfying.
It was some time before they worked out what the problem was. It turned out that, when the architects were designing the new building, they decided that the coffee room where everyone ate their sandwiches at lunch times was an unneces¬sary luxury and so dispensed with it. The logic seemed to be that if people were encouraged to eat their sandwiches at their desks, then they were more likely to get on with their work and less likely to idle time away. And with that, they inadvertently destroyed the intimate social net¬works that empowered the whole organization. What had apparently been happening was that, as people gathered informally over their sandwiches in the coffee room, useful snippets of information were casually being exchanged. Someone had a problem they could not solve, and began to discuss it over lunch with a friend from another section. The friend knew just the person to ask. Or some¬one overhearing the conversation would have a suggestion, or would go away and happen to bump into someone who knew the answer a day or so later; a quick phone call and the problem was resolved. Or a casual comment sparked an idea for a new programme.
It was these kinds of chance encounter in the coffee room, idle chatter around the photocopier, that made the difference between a successful organization and a less successful one.

Результаты (русский) 1:

Трудно продать вокруг копировальный аппаратСоциологи уже давно признали, что предприятия менее 200 человек могут работать через свободный поток информации между членами. После того, как их размер превышает этот показатель, однако, какой-то иерархической структуры или линии man¬agement системы необходимо для предотвращения полного хаоса в результате сбоев связи. Impos¬ING структуры такого рода имеет свои расходы: может только поток информации по определенным каналам потому, что только отдельные лица связаться друг с другом регулярно; Кроме того отсутствие персонализированных контактов означает, что лица не имеют чувство личного com¬mitment, что делает мир небольших групп идти туда. Благосклонности будет быть сделано только в том случае, когда ясно quid pro quo, немедленное возвращение к дарителя, а не общая обязанность. Крупные организации являются менее гибкими.Одним из решений этой проблемы конечно, было бы для крупных организаций структуры на более мелкие единицы размер, который может выступать в качестве сплоченной группы. По allow¬ing, эти группы для создания взаимных связей друг с другом более крупные организации могут быть созданы. Однако только с группами, скажем, 150 само по себе никогда не будет панацеей для проблем Организации. Необходимо что-то другое: peo¬ple участие должны быть в состоянии построить прямые личные отношения. Чтобы разрешить свободный поток информации, они должны быть в состоянии взаимодействовать случайным образом. Сохранение слишком формальной структуры отношений неизбежно тормозит, как работает система.Важность этого было обращено на мой atten¬tion пару лет назад ТВ-продюсер. Производственной единицы, для которых она работала подготовила все образовательные выходные данные для конкретной телевизионной станции. Ли случайно или дизайн, так случилось, что в группе было почти ровно 150 человек. Весь процесс работал очень гладко, как Организации в течение многих лет до тех пор, пока они были перемещены в специально построенном жилье. Затем беспричинно, все начали разваливаться. Работа, как представляется, труднее сделать, чтобы не сказать меньше удовлетворения.Это было некоторое время, прежде чем они работали, в чем проблема. Оказалось, что, когда архитекторы разрабатывают новое здание, они решили, что кафе, где все ели свои бутерброды на обед раз unneces¬sary роскоши и поэтому обойтись с ним. Логика, как представляется, что если люди рекомендуется съесть их бутерброды на их столах, то они скорее всего, получить с их работой и реже прочь время простоя. И с этим, они невольно разрушили интимные социальные net¬works, усиленное всей Организации. Что происходило явно было, что, как люди собрались неофициально над их бутербродами в комнате кофе, полезные фрагменты информации были случайно обмениваются. Кто-то имел проблемы они не могут решить и начал обсуждать его за обедом с другом из другого раздела. Друг знал только человек, чтобы спросить. Или some¬one overhearing разговор будет иметь предложение, или уйти и случится наткнуться на кого-то, кто знал ответ день или чуть позже; быстрый телефонный звонок и проблема была решена. Или случайный комментарий вызвал идею для новой программы.Именно такого рода шанс столкнуться в комнате кофе, простоя болтовне вокруг копировальный аппарат, который сделал разницу между успешной организацией и менее успешным.

Результаты (русский) 2:

Жесткий продать около ксерокса
Социологи уже давно признали , что предприятия менее 200 человек может работать через свободный поток информации между членами. После того, как их размер превышает этот показатель, тем не менее, какая - то иерархическая структура или линии man¬agement системы необходимо для предотвращения полного хаоса в результате сбоев связи. Impos¬ing структуры этого вида имеет свои издержки: информация может поступать только по определенным каналам , потому что только определенные люди контактируют друг с другом на регулярной основе ; кроме того, отсутствие личных контактов означает , что люди не имеют , что чувство личного com¬mitment , что делает мир небольших групп объехать. Милости будет сделано только тогда , когда существует явная квипрокво, немедленное возвращение к дающему, а не вопрос коммунального обязательства. Крупные организации , являются менее гибкими.
Одним из путей решения этой проблемы было бы , конечно, быть создание крупных организаций на более мелкие единицы размера , которые могут выступать в качестве сплоченной группы. По allow¬ing эти группы строить взаимные альянсы друг с другом, более крупные организации могут быть созданы. Тем не менее, просто имея группы, скажем, 150 никогда не будет само по себе является панацеей к проблемам организации. Что - то еще нужно: то peo¬ple вовлеченные должны иметь возможность строить прямые личные отношения. Для того, чтобы обеспечить свободный поток информации, они должны иметь возможность взаимодействовать случайным способом. Поддержание слишком формально структура отношений неизбежно тормозит путь система работает.
Важность этого было обращено к моему atten¬tion пару лет назад от производителя телевизора. Производственный блок , для которого она работала произвела весь образовательный выход для конкретной телевизионной станции. Случайно или преднамеренно, так получилось , что было почти ровно 150 человек в отряде. Весь процесс работал очень гладко , как организация на протяжении многих лет , пока они не были перемещены в специально построенном жилье. Тогда, без всякой видимой причины, все начало разваливаться. Работа казалась более трудно сделать, если не сказать меньше удовлетворения.
Прошло некоторое время , прежде чем они работали, что проблема была. Оказалось, что, когда архитекторы разрабатывали новое здание, они решили , что кафе , где все ели свои бутерброды в обеденное время был unneces¬sary роскошью и так обойтись без него. Логика , казалось бы , что если бы люди были поощрены съесть свои бутерброды на своих рабочих местах, то они с большей вероятностью получить с их работой и с меньшей вероятностью простоя прочь. И с этим, они нечаянно уничтожили близкие социальные net¬works , что наделил всю организацию. То , что, по- видимому была в том , что происходит, когда люди собрались неофициально над своими сэндвичами в кофейном зале, были случайно обмениваемых полезные фрагменты информации. Кто - то имел проблемы они не могли решить, и начали обсуждать его за обедом с другом из другого раздела. Друг знал , что только человек , чтобы спросить. Или some¬one подслушав разговор будет иметь предложение или уйдет и случится столкнуться с кем - то , кто знает ответ через день или позже; быстрый телефонный звонок , и проблема была решена. Или случайный комментарий вызвал идею для новой программы.
Именно эти виды случайной встречи в кофейной комнате, пустословия вокруг ксерокса, который сделал разницу между успешной организацией и менее успешным.