You are here: Home › Creative Leade

You are here: Home › Creative Leadership › The HR Refresher › The Big Three Management Styles
The Big Three Management Styles

by Paul B. Thornton on December 2, 2002 in Creative Leadership, The HR Refresher
Management literature describes numerous management styles, including assertive, autocratic, coaching, country club, directing, delegating, laissez faire, participatory, supportive, task oriented and team-based. Are there really that many styles? I believe there are three basic styles – directing, discussing and delegating, The 3-Ds of Management Style. The appropriate style provides the right amount of structure and support for each situation. Each style is unique in terms of how managers communicate, set goals, make decisions, monitor progress and recognize good performance.

Directing Style

Managers tell people what to do, how to do it and when to have it completed. They assign roles and responsibilities, set standards and define expectations.

Communications – The manager speaks, employees listen and react. Managers provide detailed instructions so employees know exactly what to do. The ability to communicate in a clear, concise, and complete fashion is critical. The only feedback managers ask for is, “Do you understand what needs to be done?”
Goal-Setting – “Your goal is to sell 15 cars per month.” The manager establishes short-term goals. When goals are specific and time bounded, employees are clear on what is expected of them. Goals and deadlines often motivate people.
Decision-Making – “I want you to stop what you are currently doing and help Sue set up the room for the seminar.” The manager makes most if not all decisions. When problems arise the manager evaluates options, makes decisions and directs employees as to what actions to take.
Monitoring Performance and Providing Feedback – Managers establish specific control points to monitor performance. “Get back to me at 11:00 a.m. to brief me on what you’ve accomplished.” Managers provide frequent feedback including specific instructions on how to improve performance.
Rewards and Recognition – What makes a “directing style” manager happy? When people follow directions. “Great job, you did exactly what I told you to do.”
The directing style is appropriate when there is a mandate from above that describes what must be done and how it must be done. The manager is the “commander in charge” simply carrying out the orders. The directing style is also appropriate when employees have limited experience or lack the skills needed to complete the assignment. Directing style managers provide the structure, action steps and controls necessary to complete the task.

Discussing Style

Managers using this style take time to discuss relevant business issues. What happens in a good discussion? People present ideas, ask questions, listen, provide feedback, challenge assumptions and coach as needed. It’s important to make sure ideas are fully discussed and debated. Managers often perform the role of facilitator, making sure the discussion stays on track and everyone has a chance to contribute.

Communication – Two-way communication is the norm. “Let’s go around the table and give everyone a chance to discuss their ideas.” Managers spend as much time asking questions and listening as they do talking and sharing their ideas. The right question focuses the discussion and draws out people’s ideas.
Goal-Setting – “Ingrid, what do you think our sales target should be for the fourth quarter?” After adequate discussion, goals are established. Utilizing a participatory style generally increases employees’ commitment to achieve their goals.
Decision-Making – “We have a problem with the amount of inventory we’re currently carrying. What action do you think we should take?” Decisions are made collaboratively. Both manager and employee play an active role in defining problems, evaluating options, and making decisions.
Monitoring Performance and Providing Feedback – The manager and employee monitor performance and discuss what actions need to be taken. This works best when both parties are open and make adjustments as needed.
Rewards and Recognition – “Jason, you make an excellent point about the proposed organizational structure.” Managers recognize people when they contribute to the discussion, ask good questions, build on the ideas of others, and are open to new ideas.
The discussion style is appropriate when there are opportunities to influence answers to questions such as, “What are our goals?” “What quality standards are needed?” “What work process should be used?” “Who should do the work?” “What type of controls and feedback are needed?” The discussion style is effective when employees have ideas and confidence to speak up. Involvement in determining whatmust be done and how it will be done increases employees’ commitment to making it happen.

Delegating Style

Managers using this style usually explain or get agreement on what has to be accomplished and when it must be completed. The how-to-do-it part of the equation is left up to the employee. Responsibility and authority are given to employees to get the job done.

Communications – Regarding what has to be accomplished, communications may be one-way: “I want you to deliver a 15-minute presentation on our new compensation program at Tuesday’s meeting.” In other situations it may be two-way: “Let’s discuss what needs to be accomplished in the marketing brochure you’re designing.” Additional communication takes place to review what has been accomplished and obstacles preventing progress.
Goal-Setting – As stated above, specific goals may be established by the manager or may evolve after a discussion between manager and employee. Failures in delegation can often be traced back to a lack of understanding of the desired output or deliverable. “I thought you only wanted recommendations, not an implementation plan.”
Decision-Making – “Barbara, that’s your decision to make.” Decisions as to how the task will be accomplished are left to the employee. Employees have the power to take appropriate actions to achieve the desired goals. Managers must avoid “reverse delegation” when employees try to give back decisions that they should be making.
Monitoring Performance and Providing Feedback – “I want a weekly update on plan accomplishments.” Managers decide how much monitoring is necessary. The amount of monitoring depends on the priority of the task and the person doing it. Providing feedback is the responsibility of the employee. Keeping the manager informed, especially when the plan is off track, is critical.
Rewards and Recognition – Managers reward and recognize people who demonstrate the ability to work independently, make decisions and get the job done. “Helen, you worked through numerous obstacles. You found a way to make it happen. Great job!”
The delegating style is appropriate when people have the knowledge, skills and motivation to get the job done. Experienced people don’t need a manager telling them what to do. They want the freedom to choose how to get the work done. This style gives managers more time to spend on other tasks such as benchmarking, strategic thinking and planning.

Результаты (русский) 1:

Вы находитесь здесь: Главная › творческое руководство HR переподготовки › большой трех стилей управленияБольшой трех стилей управленияот Paul B. Торнтон 2 декабря 2002 года в творческого руководства, повышения квалификации кадровУправления литературе описаны многочисленные стили управления, включая напористой, самодержавной, коучинг, загородный клуб, руководства, делегирование полномочий, laissez faire, участия, поддержки, задач ориентирована и на базе команды. Есть действительно что многие стили? Я считаю, что есть три основных стиля – режиссура, обсуждения и делегирование, 3-Ds стиля управления. Соответствующий стиль обеспечивает нужное количество структуры и поддержки для каждой ситуации. Каждый стиль уникален с точки зрения как менеджеры общаются, ставить цели, принимать решения, контролировать прогресс и признать хорошей производительности.Режиссура стильМенеджеры рассказать людям, что делать, как это сделать и когда его завершили. Они назначить роли и обязанности, устанавливают стандарты и определить ожидания.Коммуникации – менеджер говорит, сотрудники слушать и реагировать. Менеджеры предоставляют подробные инструкции, поэтому сотрудники знают, что делать. Способность общаться в четкой, сжатой и полной моды имеет решающее значение. Только обратная связь, попросить менеджеров является, «Вы понимаете, что нужно сделать?»Установление цели-«ваша цель заключается в том, чтобы продать 15 автомобилей в месяц». Менеджер устанавливает краткосрочные цели. Когда цели являются конкретными и время ограниченная, сотрудники являются ясно, на то, что от них ожидается. Цели и сроки часто мотивировать людей.Принятие решений – «Хочу вас остановить то, что вы делаете в настоящее время и помочь Сью создать комнату на семинаре.» Менеджер делает большинство, если не все решения. Когда возникают проблемы менеджер оценивает параметры, принимает решение и направляет сотрудников о том, какие действия предпринять.Мониторинг производительности и обеспечение обратной связи-менеджеров создать конкретные контрольные точки для наблюдения за производительностью. «Вернуться ко мне в 11:00 утра проинформировать меня о том, что вы достигнуто.» Менеджеры обеспечивают частые обратной связи, включая конкретные инструкции о том, как улучшить производительность.Награды и признание – что делает счастливым менеджер «стиль руководства»? Когда люди следовать указаниям. «Большая работа, вы сделали именно то, что я сказал вам сделать.»Руководство стиль подходит, когда есть мандат сверху, описывает то, что должно быть сделано и как это должно быть сделано. Менеджер-это «командир в заряд» просто выполняя заказы. Руководство стиль также подходит, когда работники имеют ограниченный опыт или отсутствие навыков, необходимых для завершения назначения. Руководство стиль менеджеры обеспечивают структуру, шаги действий и контроля, необходимых для завершения задачи.Обсуждение стиляМенеджеры с использованием этого стиля потребуется время для обсуждения соответствующих деловых вопросов. Что происходит в хорошее обсуждение? Люди представить идеи, задавать вопросы, слушать, обеспечивать обратную связь, вызов предположения и тренер по мере необходимости. Важно, чтобы убедиться, что идеи полностью обсуждались и обсуждаются. Менеджеры часто выполняют роль посредника, убедившись, что обсуждение остается на трек и каждый человек имеет возможность внести свой вклад.Коммуникация – двусторонней связи является нормой. «Пойдем вокруг стола и дать каждому возможность обсудить свои идеи.» Менеджеры тратят столько времени, задавать вопросы и слушать как они говорить и поделиться своими идеями. Правильный вопрос сосредотачивается обсуждения и вытягивает людей идеи.Установление цели-«Ингрид, что вы думаете, что должно быть нашей целью продаж в четвертом квартале?» После надлежащего обсуждения устанавливаются цели. Используя участия стиль обычно увеличивает приверженность работников для достижения своих целей.Принятия решений – «у нас есть проблемы с количество ресурсов, которые мы в настоящее время носите. Какие меры вы думаете, мы должны принять?» Решения принимаются совместно. Руководителя и сотрудника играть активную роль в определении проблем, оценки вариантов и принятия решений.Мониторинг производительности и обеспечение обратной связи-менеджера и работника мониторинга производительности и обсуждать, какие действия необходимо предпринять. Это работает лучше всего, когда обе стороны являются открытыми и при необходимости вносить коррективы.Награды и признание – «Jason, вы делаете отличную точку о предлагаемой организационной структуры». Менеджеры распознавать людей, когда они внести вклад в обсуждения, задавать хорошие вопросы, опираться на идеи других и открыты для новых идей.Обсуждение стиль подходит, когда есть возможность повлиять на ответы на такие вопросы, как,: «Каковы наши цели?» «Какие стандарты качества нужны?» «Какой рабочий процесс должен использоваться?» «Кто должен делать работу?» «Какой тип элементов управления и обратной связи необходимо?» Стиль обсуждения является эффективным, когда сотрудники имеют идеи и уверенность, чтобы говорить. Участие в определении whatmust быть сделано и как это будет сделано увеличивает приверженность сотрудников сделать его случиться.Делегирующий стильМенеджеры с использованием этого стиля обычно объяснить или получить согласие на то, что должно быть достигнуто и когда она должна быть завершена. Частью этого уравнения как-к-делать это остается на усмотрение работника. Ответственность и полномочия предоставляются работникам получить работу сделано.Сообщения – о то, что должно быть достигнуто, связь может быть односторонним: «Хочу вам доставить 15-минутную презентацию на нашей новой программе компенсации на заседании во вторник.» В других ситуациях он может быть двусторонней: «Давайте обсуждать то, что должно быть достигнуто в маркетинг брошюру, вы разрабатываете.» Дополнительные коммуникации имеет место для обзора, что было достигнуто и препятствий на пути прогресса.Установление цели-как отмечалось выше, конкретные цели могут быть созданы диспетчером или может развиваться после обсуждения между менеджером и работником. Неудачи в делегации часто восходит к отсутствию понимания желаемых результатов или результата. «Я думал, что вы только хотели рекомендации, не план осуществления».Принятие решений – «Барбара, что ваше решение сделать.» Решения о том, как будет выполнена задача остается сотрудником. Сотрудники имеют право принимать надлежащие меры для достижения желаемых целей. Менеджеры должны избегать «обратный делегация» когда сотрудники пытаются вернуть решения, которые они должны делать.Мониторинг производительности и обеспечение обратной связи – «Я хочу еженедельное обновление плана достижения.» Менеджеры решить, сколько мониторинг необходим. Объем мониторинга зависит от приоритета задачи и человек, делающий это. Предоставление обратной связи является обязанностью работника. Сохраняя сообщил менеджер, особенно когда трек, план имеет решающее значение.Награды и признание – менеджеры вознаграждения и признания людей, которые демонстрируют способность работать самостоятельно, принимать решения и получить работу. «Елена, вы работали через многочисленные препятствия. Вы нашли способ сделать это. Великая работа!»Делегирующий стиль подходит, когда люди имеют знания, навыки и желание получить работу. Опытные люди не нужен менеджер, говорю им, что делать. Они хотят свободы выбора как получить работу. Этот стиль дает менеджеров больше времени тратить на другие задачи, такие как сравнительный анализ, стратегическое мышление и планирование.

Результаты (русский) 2:

Вы находитесь здесь: Главная> Творческий Лидерство> HR переподготовки> Стили управления большой тройки
Стили управления большой тройки Пола Б. Торнтон 2 декабря 2002 года в Creative Leadership, HR переподготовки литература управления описаны многочисленные стили управления, в том числе напористый, самодержавной, коучинг, загородный клуб, режиссура, делегирование, невмешательства, участия, поддержку, ориентированные задачи и команда на основе. Есть действительно что многие стили? Я считаю, что есть три основных стиля - направляющие, обсуждают и делегирование, 3-Ds стиля управления. Соответствующий стиль обеспечивает правильное количество структуры и поддержки для каждой конкретной ситуации. Каждый стиль является уникальным с точки зрения того, как менеджеры общаются, ставить цели, принимать решения, контролировать ход и признать хорошим показателем. Режиссура Стиль Менеджеры сказать людям, что делать, как делать и когда, чтобы он завершил. Они назначить роли и обязанности, установленные стандарты и определить ожидания. Коммуникации - менеджер говорит, сотрудники слушать и реагировать. Менеджеры представить подробные инструкции, сотрудники точно знают, что делать. Умение общаться в четкой, сжатой и полной моде имеет решающее значение. Только обратная связь менеджеры просят есть, "Вы понимаете, что нужно сделать?" целеполагание - "Ваша цель продать 15 автомобилей в месяц." менеджер устанавливает краткосрочные цели. Когда цели являются специфическими и время ограничено, сотрудники ясно, что от них ожидается. Цели и сроки часто мотивировать людей. принятия решений - "Я хочу, чтобы вы остановить то, что вы сейчас делаете, и помочь Сью настроить комнату для семинара." Менеджер делает большинство, если не все решения. Когда возникают проблемы менеджер оценивает варианты, принимает решения и направляет сотрудников, какие действия предпринять. Мониторинг производительности и обеспечение обратной связи - Менеджеры установить конкретные контрольные точки для мониторинга производительности. "Вернитесь ко мне в 11:00, чтобы проинформировать меня о том, что вы достигли." Менеджеры обеспечивают постоянной обратной связи в том числе конкретные инструкции о том, как улучшить производительность. Награды и признание - то, что делает "режиссура стиль" менеджер счастливы? Когда люди следуют указаниям. "Большая работа, вы сделали именно то, что я сказал вам делать." стиль режиссуры уместно, когда есть мандат от выше, что описывает то, что должно быть сделано и как это должно быть сделано. Менеджер "командир отвечает" просто выполняли приказы. Стиль режиссуры также подходит, когда сотрудники имеют ограниченный опыт или не хватает навыков, необходимых для выполнения задания. Направляющие менеджеры стиль обеспечивают структуру, практические шаги и управления, необходимые для выполнения задачи. Обсуждая Стиль Менеджеры используя этот стиль требует времени, чтобы обсудить актуальные вопросы бизнеса. Что происходит в хорошем обсуждения? Люди, присутствующие идеи, задать вопросы, слушать, обеспечить обратную связь, вызов допущения и тренер по мере необходимости. Важно, чтобы убедиться, идеи полностью рассматриваются и обсуждаются. Менеджеры часто выполняют роль посредника, убедившись, что обсуждение остается на трассе, и каждый имеет возможность внести свой ​​вклад. Связь - Двусторонняя связь является нормой. "Давайте вокруг стола и дать каждому шанс, чтобы обсудить свои идеи." Менеджеры тратить столько времени, задавать вопросы и слушать, как они говорят и делиться своими идеями. Правильный вопрос фокусирует обсуждение и вытягивает идеи людей. целеполагание - "Ингрид, что вы думаете наша цель продаж должны быть в четвертом квартале" После соответствующего обсуждения, цели устанавливаются. Используя стиль участия в целом повышает приверженность работников для достижения своих целей. принятия решений - "У нас есть проблема с количеством инвентаря в настоящее время мы переноски. Какие действия вы думаете, мы должны принять? "Решения принимаются совместно. И менеджер и сотрудник играть активную роль в определении проблем, оценки вариантов и принятия решений. Мониторинг производительности и обеспечение обратной связи - менеджер и персонал производительность монитора и обсудить то, что должны быть приняты меры. Это работает лучше всего, когда обе стороны являются открытыми и внести коррективы по мере необходимости. Награды и признание - ". Джейсон, вы делаете отличную точку о предлагаемой организационной структуры" Менеджеры распознавать людей, когда они свой ​​вклад в обсуждение, задавать хорошие вопросы, опираясь на идеи других, и открыты для новых идей. стиль обсуждение уместно, когда есть возможности влиять ответы на такие вопросы, как, "Каковы наши цели?" "Какие стандарты качества необходимы?" "Какие работы процесс должен быть использован ? "" Кто должен делать свою работу? "" Какой тип управления и обратной связи необходимы? "стиль обсуждение является эффективным, когда работники имеют идеи и уверенность, чтобы говорить. Участие в определении whatmust быть сделано и как это будет сделано приверженность увеличивает сотрудников, чтобы сделать это. Делегирование Стиль Менеджеры с использованием этого стиля, как правило, объяснить или получить согласие на то, что должно быть сделано и когда она должна быть завершена. Часть уравнения, как-To-Do-It осталось до работника. Ответственность и полномочия даны сотрудников получить работу. Коммуникации - Что касается того, что должно быть сделано, связь может быть односторонней: "Я хочу, чтобы вы доставить 15-минутную презентацию на нашей новой программы компенсации на заседании во вторник." В других ситуациях это может быть двусторонним: "Давайте обсудим, что нужно быть достигнуто в маркетинговой брошюре вы разрабатываете." Дополнительная общение происходит рассмотреть то, что было достигнуто, и препятствия, мешающие прогрессу. целеполагание - Как указано выше конкретные цели могут быть установлены администратором или может развиваться после обсуждения между менеджером и работником. Неудачи в делегации часто можно проследить на отсутствие понимания желаемых результатов или результатом работы. "Я думал, ты только хотел рекомендации, а не план реализации." Принятие решений - "Барбара, это ваше решение, чтобы сделать." Решения о том, как задача будет выполнена оставлены на работника. Работники имеют право принимать соответствующие меры для достижения желаемых целей. Менеджеры должны избегать "обратное делегирование", когда сотрудники пытаются вернуть решения, которые они должны делать. Мониторинг производительности и обеспечения обратной связи - ". Я хочу еженедельный обновления о достижениях плана" Менеджеры решают, сколько контроль необходим. Количество мониторинга зависит от приоритета задачи и человека, делающего его. Обеспечение обратной связи является обязанностью работника. Ведение менеджер сообщил, особенно, когда план от дорожка, имеет решающее значение. Награды и признание - Менеджеры награда и признание людей, которые демонстрируют способность работать самостоятельно, принимать решения и получить работу. "Елена, вы работали через многочисленные препятствия. Вы нашли способ, чтобы это произошло. Большая работа! " стиль делегирования уместно, когда люди имеют знания, навыки и мотивацию, чтобы сделать работу. Опытные люди не нужен менеджер говорил им, что делать. Они хотят свободы, чтобы выбрать, как получить работу. Этот стиль дает менеджерам больше времени, чтобы потратить на другие задачи, такие как бенчмаркинг, стратегического мышления и планирования.

Результаты (русский) 3:

Вы здесь: Главная страница ' творческое руководство ' HR курсы повышения квалификации ' большой три стили управления
большой три стили управления

пол B. Grant Thornton на 2 Декабрь 2002 г. в творческое руководство, HR курсы повышения квалификации
управленческой литературе описаны многочисленные стили управления, в том числе уверенных, автократический, инструктаж, клуба, руководство, делегирования, попустительство, участия, благоприятной,Проблемно-ориентированное и команды. Но так ли это, многие стили? Я считаю, что существуют три основные стили - руководство, обсуждения и делегирования, 3-DS стиля управления. Стиль предоставляет право на сумму по структуре и поддержки для каждой ситуации. Каждого стиля является уникальным с точки зрения того, как менеджеры взаимодействуют, установить цели, принимать решения,