The merger wave, which in 1998 was

The merger wave, which in 1998 was predominantly American, is now sweeping over Europe. Cross border deals, such as Daimler-Benz's takeover of Chrysler, accounted for a quarter of mergers in 1998; more expected as films go global.
In many cases this consolidation makes sense- at least on paper. But just as certain as the flow of deals is that most will be failures. Study after study of past merger waves has shown that two out of every three deals have not worked.
Success in the future will depend more than over on the merged companies' ability to creat added value. And that will depend mainly on what happens after the deal has been done. Yet many deal makers have neglected
this side of the business. Once the merger is done, they simply assume that
computer programmers, sales managers and engineers will cut costs and
boost revenue according to plan.
Yet, just when post-merger integration has become decisive, it has
become harder to pull off. Not only are modern firms complicated global
affairs, but executives are putting today's deals together in a hurry. Few give
enough thought to the pitfalls.
One set of obstacles is "hard" things, such as linking distribution or
computer systems. In particular, many recent mergers have been undone by
the presumption that information technology is easy to mesh together.
More difficult are the "soft issues"; and here the same word keeps
popping up − culture. People never fit together as easily as flow charts.
Culture permeates a company, and differences can poison any collaboration.
After one large US merger, the two firms had a row over the annual picnic:
employees of one company were accustomed to inviting spouses, the others
were totally against the idea. The issue was resolved by inviting spouses only
in alternate years.
Two new things have made culture clashes harder to manage. The first
is the growing importance of intangible assets. In an advertising agency, for
instance, most of the value can walk out of the door if key people leave.
The second new thing is the number of cross-border mergers. In this
area DaimlerChrysler may prove to be an interesting case study in differing
management cultures. One worry is compensation: Chrysler's pay levels are
much higher than the German company's. So a US manager posted to
Stuttgart may end up reporting to a German manager who is earning half his salary.
Nor is pay the only difference. Chrysler likes to pride itself on its flexible
approach, where speed and ingenuity are prized. When designing new
models, teams of engineers, designers and marketing people work on each
model. Daimler-Benz has a more traditional structure, in which designers and
marketing people mix less and engineers are in charge.
Some recent deals will no doubt prove a stunning success. Nevertheless,
there are three ominous signs about the current merger boom. First, much of
the attention seems to be on the deal itself rather than the integration that
must follow. Second, many deals are rushed. And third, mergers have too
often become a strategy in their own right.
So the things that are so impressive about today's mergers − their size,
complexity and daring − could count against them if the economy turns down.

Результаты (русский) 1:

Слияние волна, которая в 1998 году был в основном американские, в настоящее время подметать над Европой. Крест границы сделок, таких как захват Daimler Benz Chrysler, приходится четверть слияний в 1998 году; больше, как фильмы идут глобальные. Во многих случаях эта консолидация делает смысл - по крайней мере на бумаге. Но так же уверены, как поток сделок и что большинство будет неудач. Исследование после изучения прошлого слияния волн показал, что два из всех трех сделок не работали.Успех в будущем будет больше, чем более зависеть от способности слияния компаний к creat добавленной стоимости. И это будет главным образом зависеть то, что происходит после того, как дело было сделано. Тем не менее многие производители сделки пренебречь Эта сторона дела. После слияния они просто предположить, что Компьютерные программисты, менеджеры по продажам и инженеры будут сократить расходы и увеличить доход согласно плану.Тем не менее только после слияния интеграции стало решающим, имеет стало труднее снять. Не только являются современные фирмы сложные глобальные дела, но руководители ставят сегодняшние предложения вместе в спешке. Немногие дают достаточно мысли подводных камней.Один набор препятствий – это «жесткие» вещи, такие как ссылки распределения или Компьютерные системы. В частности, были отменить многие недавние слияния презумпцию того, что информационные технологии легко сетки вместе.Сложнее «мягкие вопросы»; и здесь же слово держит появляются − культуры. Люди никогда не сочетаются друг с другом так же легко, как графики. Культура пронизывает компании и различия могут отравить любое сотрудничество. После одного большого США слияния две фирмы имели ряд за ежегодный пикник: сотрудники одной компании привыкли пригласить супругов, другие были полностью против этой идеи. Этот вопрос был решен путем приглашать супругов только в те годы.Две новые вещи сделали культуры столкновения труднее управлять. Первый Это растущее значение нематериальных активов. В рекламном агентстве для Например, большая часть значения может выйти из двери, если ключевые люди уходят.Вторая новая вещь — число трансграничных слияний. В этом Площадь DaimlerChrysler может оказаться интересным тематическое исследование в различных культуры управления. Одна беспокоиться является компенсация: Chrysler уровни оплаты являются намного выше, чем немецкой компании. Поэтому США менеджер размещен на Штутгарт может в конечном итоге отчетности немецкого менеджера, который зарабатывает половину своей зарплаты.Не платить только разницу. Chrysler любит гордиться своей гибкой подход, где ценится скорость и изобретательность. При разработке новых модели, команды инженеров, дизайнеров и маркетинга люди работают на каждом модель. Daimler-Benz имеет более традиционную структуру, в которой дизайнеры и маркетинг люди смешивают меньше и инженеры в заряда.Некоторые последние сделки, несомненно, окажется потрясающий успех. Тем не менее, есть три зловещие признаки о нынешнего бума слияний. Во-первых, большая часть внимание, как представляется, будет на сделке сам, а не интеграции, должны следовать. Во-вторых, многие сделки ринулись. И в-третьих, слияния тоже часто становятся стратегией в их собственном праве.Так вещи, которые настолько впечатляет о сегодняшней слияния − их размер сложность и дерзких − может рассчитывать против них, если экономика поворачивает вниз.

Результаты (русский) 3:

слияние волны, который в 1998 году был преимущественно американцы, в настоящее время прокатившаяся по европе.трансграничные сделки, таких, как "даймлер бенц - поглощение Chrysler, четверть слияний в 1998 году; более, что фильмы выйти на глобальный рынок.во многих случаях это консолидация имеет смысл - по крайней мере на бумаге.но так же, как некоторые, как поток сделок заключается в том, что большинство будет неудач.результаты многочисленных исследований прошлых слияния волны показал, что двое из каждых трех сделок не работал.успех в будущем будет зависеть от более чем на слияние компаний "способность creat добавленной стоимости.и что будет зависеть главным образом от того, что случится после дело было сделано.но многие решения органов неэто часть бизнеса.после слияния, они полагают, чтопрограммисты, менеджеры по продажам и инженеры будут сокращать расходы иувеличения поступлений по плану.тем не менее, как раз тогда, когда после слияния интеграция стала решающим, этотруднее провернуть.не только современных фирм сложных глобальныхдел, но руководители ставят сегодня занимается вместе в спешке.несколько дамдостаточно, что ошибок.одни препятствия "жесткого" вещи, такие, как увязка распространения иликомпьютерные системы.в частности, многие недавние слияния была уничтоженапредположение о том, что информационные технологии легко сетка вместе.более сложными являются второстепенными, и здесь то же самое слово держитвылез - культуры.люди никогда не были вместе, как легко, как схемы.культура проникает в компании, и различия могут отравить любое сотрудничество.после того, как один из крупных американских слияния двух фирм, сцепились за ежегодный пикник:сотрудники одной из компаний, привыкших к приглашения супругов, другиебыли категорически против этой идеи.эта проблема была решена, предложив супруги тольков те годы.два новых вещей сделали культуры столкновения сложнее управлять.первыйэто растущее значение неосязаемых активов.в рекламном агентстве,например, большая часть стоимости может выйти из дверей, если ключевые люди уходят.вторая новая вещь - числа транснациональных слияний.в этомплощадь DaimlerChrysler может оказаться интересным в разныеуправление культуры.одна забота - это компенсация: Chrysler в уровнях заработной платы являютсягораздо больше, чем немецкие компании. так что нам менеджер наштутгарт, может в конечном итоге отчетности немецкий менеджер, который зарабатывает половину своей зарплаты.не платить только разница.Chrysler любит гордиться ее гибкимподход, где скорость и изобретательности, ценят.при разработке новыхмодели, инженеры, конструкторы и маркетологи работы по каждомумодель.Daimler - Benz более традиционные структуры, в которой дизайнеры имаркетологи смесь меньше и инженеров во главе.некоторые недавние сделки, несомненно, окажется ошеломляющий успех.тем не менее,есть три зловещие знаки о нынешнем слияния бум.во - первых, большая частьвнимание, по - видимому, сама сделка, а не интеграции,нужно следить.во - вторых, многие сделки не спешить.и, в - третьих, слияния, тожечасто становятся стратегии в свои собственные права.это то, что столь впечатляющие о сегодняшнем слияний - их размер,сложность и смелость - может рассчитывать на них, если экономика поворачивает вниз.