The Big Three Management Styles by

The Big Three Management Styles
by Paul B. Thornton

Management literature describes numerous management styles, including assertive, autocratic, coaching, country club, directing, delegating, laissez faire, participatory, supportive, task oriented and team-based. Are there really that many styles? I believe there are three basic styles - directing, discussing and delegating, The 3-Ds of Management Style.

Discussing Style

Managers using this style take time to discuss relevant business issues. What happens in a good discussion? People present ideas, ask questions, listen, provide feedback, challenge assumptions and coach as needed. It's important to make sure ideas are fully discussed and debated. Managers often perform the role of facilitator, making sure the discussion stays on track and everyone has a chance to contribute.

Communication - Two-way communication is the norm. "Let's go around the table and give everyone a chance to discuss their ideas." Managers spend as much time asking questions and listening as they do talking and sharing their ideas. The right question focuses the discussion and draws out people's ideas.
Goal-Setting - "Ingrid, what do you think our sales target should be for the fourth quarter?" After adequate discussion, goals are established. Utilizing a participatory style generally increases employees' commitment to achieve their goals.
Decision-Making - "We have a problem with the amount of inventory we're currently carrying. What action do you think we should take?" Decisions are made collaboratively. Both manager and employee play an active role in defining problems, evaluating options, and making decisions.
Monitoring Performance and Providing Feedback - The manager and employee monitor performance and discuss what actions need to be taken. This works best when both parties are open and make adjustments as needed.


Delegating Style

Managers using this style usually explain or get agreement on what has to be accomplished and when it must be completed. The how-to-do-it part of the equation is left up to the employee. Responsibility and authority are given to employees to get the job done.

Communications - Regarding what has to be accomplished, communications may be one-way: "I want you to deliver a 15-minute presentation on our new compensation program at Tuesday's meeting." In other situations it may be two-way: "Let's discuss what needs to be accomplished in the marketing brochure you're designing." Additional communication takes place to review what has been accomplished and obstacles preventing progress.
Goal-Setting - As stated above, specific goals may be established by the manager or may evolve after a discussion between manager and employee. Failures in delegation can often be traced back to a lack of understanding of the desired output or deliverable. "I thought you only wanted recommendations, not an implementation plan."
Decision-Making - "Barbara, that's your decision to make." Decisions as to how the task will be accomplished are left to the employee. Employees have the power to take appropriate actions to achieve the desired goals. Managers must avoid "reverse delegation" when employees try to give back decisions that they should be making.
Monitoring Performance and Providing Feedback - "I want a weekly update on plan accomplishments." Managers decide how much monitoring is necessary. The amount of monitoring depends on the priority of the task and the person doing it. Providing feedback is the responsibility of the employee. Keeping the manager informed, especially when the plan is off track, is critical.

Результаты (русский) 1:

Большой трех стилей управления от Paul б. ТорнтонУправления литературе описаны многочисленные стили управления, включая напористой, самодержавной, коучинг, загородный клуб, руководства, делегирование полномочий, laissez faire, участия, поддержки, задач ориентирована и на базе команды. Есть действительно что многие стили? Я считаю, что есть три основных стиля - режиссура, обсуждения и делегирование, 3-Ds стиля управления. Обсуждение стиляМенеджеры с использованием этого стиля потребуется время для обсуждения соответствующих деловых вопросов. Что происходит в хорошее обсуждение? Люди представить идеи, задавать вопросы, слушать, обеспечивать обратную связь, вызов предположения и тренер по мере необходимости. Важно, чтобы убедиться, что идеи полностью обсуждались и обсуждаются. Менеджеры часто выполняют роль посредника, убедившись, что обсуждение остается на трек и каждый человек имеет возможность внести свой вклад.Связь - двусторонней связи является нормой. «Пойдем вокруг стола и дать каждому возможность обсудить свои идеи.» Менеджеры тратят столько времени, задавать вопросы и слушать как они говорить и поделиться своими идеями. Правильный вопрос сосредотачивается обсуждения и вытягивает людей идеи.Цель-Настройка - «Ингрид, что вы думаете, что должно быть нашей целью продаж в четвертом квартале?» После надлежащего обсуждения устанавливаются цели. Используя участия стиль обычно увеличивает приверженность работников для достижения своих целей.Принятие решений - «у нас есть проблемы с количество ресурсов, которые мы в настоящее время носите. Какие меры вы думаете, мы должны принять?» Решения принимаются совместно. Руководителя и сотрудника играть активную роль в определении проблем, оценки вариантов и принятия решений.Мониторинг производительности и обеспечение обратной связи - менеджера и работника мониторинга производительности и обсуждать, какие действия необходимо предпринять. Это работает лучше всего, когда обе стороны являются открытыми и при необходимости вносить коррективы.Делегирующий стильМенеджеры с использованием этого стиля обычно объяснить или получить согласие на то, что должно быть достигнуто и когда она должна быть завершена. Частью этого уравнения как-к-делать это остается на усмотрение работника. Ответственность и полномочия предоставляются работникам получить работу сделано.Сообщения - о то, что должно быть достигнуто, связь может быть односторонним: «Хочу вам доставить 15-минутную презентацию на нашей новой программе компенсации на заседании во вторник.» В других ситуациях он может быть двусторонней: «Давайте обсуждать то, что должно быть достигнуто в маркетинг брошюру, вы разрабатываете.» Дополнительные коммуникации имеет место для обзора, что было достигнуто и препятствий на пути прогресса.Цель-Настройка - как отмечалось выше, конкретные цели могут быть созданы диспетчером или может развиваться после обсуждения между менеджером и работником. Неудачи в делегации часто восходит к отсутствию понимания желаемых результатов или результата. «Я думал, что вы только хотели рекомендации, не план осуществления».Принятие решений-«Барбара, что ваше решение сделать.» Решения о том, как будет выполнена задача остается сотрудником. Сотрудники имеют право принимать надлежащие меры для достижения желаемых целей. Менеджеры должны избегать «обратный делегация» когда сотрудники пытаются вернуть решения, которые они должны делать.Мониторинг производительности и обеспечение обратной связи - «Я хочу еженедельное обновление плана достижения.» Менеджеры решить, сколько мониторинг необходим. Объем мониторинга зависит от приоритета задачи и человек, делающий это. Предоставление обратной связи является обязанностью работника. Сохраняя сообщил менеджер, особенно когда трек, план имеет решающее значение.

Результаты (русский) 2:

Стили большой тройки управления
Павел Б. Торнтон литературе по менеджменту описаны многочисленные стили управления, в том числе напористой, самодержавной, коучинг, загородного клуба, руководство, делегирование, невмешательства, участия, поддержку, ориентированные задачи и команда на основе. Действительно ли, что многие стили? Я полагаю, что есть три основных стиля -. Направляющие, обсуждения и делегирование, 3-DS стиля руководства Обсуждая Стиль Менеджеры, использующие этот стиль требует времени, чтобы обсудить актуальные вопросы бизнеса. Что происходит в хорошем обсуждения? Люди, присутствующие идеи, задавать вопросы, слушать, обеспечить обратную связь, Вызов предположения и тренер по мере необходимости. Важно, чтобы убедиться, что идеи всестороннего обсуждения и дискуссий. Менеджеры часто выполняют роль посредника, убедившись, что обсуждение остается на трассе, и каждый имеет возможность внести свой ​​вклад. Связь - Двусторонняя связь является нормой. "Давайте вокруг стола и дать каждому возможность обсудить свои идеи." Менеджеры тратить столько времени, задавать вопросы и слушать, как они говорят и делиться своими идеями. Правильный вопрос фокусирует обсуждение и вытягивает идеи людей. целеполагание - "Ингрид, что вы думаете наша цель продаж должен быть в четвертом квартале?" После соответствующего обсуждения, цели устанавливаются. Используя стиль участия в целом повышает приверженность работников для достижения своих целей. принятия решений - "У нас есть проблема с количеством инвентаря мы в настоящее время проведения Какие действия вы думаете, мы должны принять."? Решения принимаются совместно. И менеджер и сотрудник играть активную роль в определении проблем, оценки вариантов и принятия решений. Мониторинг производительности и обеспечения обратной связи - менеджер и работник производительность монитора и обсудить то, что должны быть приняты меры. Это работает лучше всего, когда обе стороны являются открытыми и вносить коррективы по мере необходимости. Делегирование Стиль менеджеров с использованием этого стиля, как правило, объяснить или получить согласие на то, что должно быть сделано и когда она должна быть завершена. Часть уравнения, как-To-Do-лева до работника. Ответственность и полномочия даются сотрудников, чтобы сделать работу. Коммуникации - Что касается того, что должно быть сделано, связь может быть односторонней: "Я хочу, чтобы вы, чтобы доставить 15-минутную презентацию на нашей новой программы компенсации на заседании во вторник." В других ситуациях это может быть двусторонним: "Давайте обсудим, что должно быть достигнуто в маркетинговой брошюре вы разрабатываете." Дополнительная общение происходит рассмотреть то, что было достигнуто, и препятствия, мешающие прогрессу. целеполагание - Как указано выше, конкретные цели могут быть установлены администратором или может развиваться после обсуждения между менеджером и работником. Неудачи в делегации часто можно проследить за отсутствия понимания желаемых результатов или результатом работы. "Я думал, что ты хотел только рекомендации, а не план реализации." Принятие решений - "Барбара, это ваше решение." Решения относительно того, как задача будет выполнена оставлены на работника. Работники имеют право принимать соответствующие меры для достижения желаемых целей. Менеджеры должны избегать "обратное делегирование", когда сотрудники пытаются вернуть решения, которые они должны делать. Мониторинг производительности и обеспечения обратной связи - "Я хочу, еженедельные выпуски о достижениях плана." Менеджеры решают, сколько контроль необходим. Количество мониторинга зависит от приоритета задачи и человека, делающего его. Предоставление обратной связи является обязанностью работника. Ведение менеджер сообщил, особенно когда план с дорожки, имеет решающее значение.

Результаты (русский) 3:

В трех стилях управления
пол B. Grant Thornton

управленческой литературе описаны многочисленные стили управления, в том числе уверенных, автократический, инструктаж, клуба, руководство, делегирования, попустительство, участия, благоприятной, ориентированного на задачи и команды. Но так ли это, многие стили? Я считаю, что существуют три основные стили - руководство, обсуждения и делегирование полномочий,3-DS стиля управления. ветровому обсуждения стиле

менеджеров с помощью этого стиля необходимо время, чтобы обсудить соответствующие бизнес-проблем. Что происходит в хорошем обсуждения? Людей настоящей идеи, задавайте вопросы, слушайте, обратной связи, задача предположения и на автобусе. Важно убедиться идеи полностью обсуждается. Руководители часто выполнять роль посредника,Убедитесь, что обсуждения остается на контакт и каждый человек имеет шанс внести.ветровому связь - связь является нормой. "Давайте посмотрим вокруг стола и дать всем возможность обсудить свои идеи." менеджеры тратят столько времени задавать вопросы и слушать как они разговаривают и обмена информацией о своих идей. Право на вопрос о основное внимание уделяется обсуждению и забирает из идей.
Goal-Setting - "Ингрид как вы думаете, что наша цель должна состоять в четвертом квартале?" после соответствующего обсуждения, цели. Использования в стиле обычно возрастает в приверженности достижению их goals.
принятия решений - "Мы решили проблему объем запасов в настоящее время мы используем. Какие меры вы думаете мы должны принимать?" Решения принимаются совместно. Оба manager и работник играть активную роль в определении проблем, оценки различных вариантов, и принятия решений.
мониторинга эффективности работы и обеспечения обратной связи - руководитель и сотрудник мониторинг производительности и обсудить вопрос о том, какие действия необходимо предпринять. Это лучше всего работает, если обе стороны являются открытыми, и при необходимости выполните регулировку.


делегирования стиле прошлом месяцеРуководители программ с помощью этого стиля обычно объясните или получить согласие по вопросу о том, что должно быть достигнуто, и когда она должна быть завершена. В как следует делать часть уравнения влево до сотрудников. Ответственность и полномочия сотрудникам для работы.ветровому коммуникации - в отношении того, что должно быть сделано, сообщения могут быть:"Я хочу, чтобы вы отправить 15-минутная презентация на нашей новой программы компенсации на вторник заседание." в других ситуациях она может быть два: "Давайте обсудим что нужно сделать в маркетинговой брошюры проектируешь." Дополнительные коммуникации осуществляется в целях обзора того, что уже достигнуто, и препятствий, мешающих progress.
Goal-Setting - как было указано выше,конкретных целей могут быть созданы manager или может развиваться после дискуссии между руководителем и сотрудником. Сбоев в делегация зачастую могут быть отслежены с отсутствием взаимопонимания требуемый выходной или результат. "Я думаю, что вы только хотели бы рекомендации, а не с осуществлением plan."
принятия решений - "Барбара, то это ваше решение." Решения в отношении того, как эта задача будет выполнена, на усмотрение сотрудника. Работники имеют право принять надлежащие меры для достижения желаемых целей. Руководители программ должны избегать "реверс" сотрудникам, когда попробуйте вернуть решений, которые они должны.
мониторинга производительности и обеспечения обратной связи - "Я за неделю обновление плана достижения." Менеджеры самостоятельно определить, сколько контроль. Объем контроля зависит от приоритета задача, и лицо. Обеспечение обратной связи - это обязанность работника. По поддержанию мира Менеджер сообщил, особенно в тех случаях, когда план выкл контакт, является критически важным.