Lowest cost isn't always the answer

Lowest cost isn't always the answer
Lower tariffs and new markets opening to foreign investment have
complicated the decision about how manufacturing should be organised, says
Nikki Tait
Visit any western toy superstore, and most of the basic products will say
'Made in China' or, perhaps, Malaysia or Indonesia. Until, that is, you reach the
Lego section. Suddenly, the boxes are more likely to identify Denmark,
Switzerland or the US as the country of origin.
It might seem logical that a global company, selling into a multitude of
country markets and measuring its market share in global terms, should place
production facilities wherever costs are lowest. But Lego, the privately-owned
Danish company, has for years concentrated its manufacturing in Europe and the
US, arguing that this best satisfies design and quality requirements. For Lego the
notion of cost is only a small part of the production picture.
So how does a global company go about organising its manufacturing
network? The decision has become more complicated over the past two decades
due to a number of factors. On the one hand, trade barriers across much of the
world have declined sharply. Simultaneously, a range of new markets - notably
in Asia and Eastern Europe - has opened to foreign investment.
This has made global production much more possible. But it has also
reduced the need for many overseas plants. Markets that previously demanded
local production facilities - because tariff levels made importing far too
expensive - can now be supplied from other countries. Plainly, in this newlyliberalised
environment, basic manufacturing costs do become more significant.
17
But there are limits to a purely cost-driven approach. Many companies
have built their current production structure through acquisitions over a number
of years, rather than in a planned way.
Another problem is that costs themselves can be subject to rapid change,
making today's Indonesia, for example, tomorrow's Hong Kong. This adds a
further dimension to any global company's investment decision-making. The
reality is that manufacturing businesses also need to think: how quickly can we
pull the plug?
Some companies have addressed this issue through what is called the 'part
configuration' model. This involves selecting a number of regional
manufacturing bases which are viewed as longer-term investments, and
augmenting them with lower-skilled assembly plants, which can more easily be
moved between markets.
The availability of suitable employees also needs to be examined when
investment decisions are being made. There may be close links between
manufacturing and product innovation and if too much focus is put on low-cost
assembly operations, product innovation tends to suffer.
Perhaps the hottest topic is whether a global company needs to be a
producer at all. Outsourcing of production to other suppliers gives a company
more flexibility, and fits well with a global strategy. A business may be better
placed to supply differentiated products into different regional markets, and it
can probably adjust more swiftly to changing cost considerations. These
operational advantages come in addition to the financial benefits of outsourcing,
such as lower capital employed.
But there can be pitfalls. Perhaps no company exemplifies the outsourcing
trend better than Nike, the sports shoe group. On paper, its strategy of
subcontracting the production of its shoes to local factories looks eminently
sensible. But these arrangements have turned into a public relations disaster in
recent years, as human rights campaigners have complained of 'sweatshop'
conditions in many of the Asian plants producing Nike products. Lack of
ownership, it seems, does not bring freedom from responsibility.

Результаты (русский) 1:

Низкая стоимость не всегда ответБолее низкие тарифы и новые рынки, открытия для иностранных инвестицийсложные решения о том, как должно быть организовано производство, говоритНикки TaitПосетите любой западной игрушка супермаркет, и большинство основных продуктов скажет«Made in China» или, возможно, Малайзии или Индонезии. До тех пор, то есть, вы достигнетеLEGO секции. Внезапно коробки с большей вероятностью определить Дании,Швейцария и США как страны происхождения.Это может показаться логичным, глобальной компании, продажи на множестворынки стран и измерения свою долю рынка в глобальном плане, следует местопроизводственные мощности где затраты являются низкими. Но Lego, частной собственностиДатская компания, на протяжении лет сосредоточены свое производство в Европе иНАС, утверждая, что это лучший удовлетворяет требованиям дизайна и качества. Для Legoпонятие стоимости является лишь небольшой частью производства картины.Так как глобальной компании идти о организацию его производствасети? Решением стала более сложной в последние два десятилетияиз-за ряда факторов. С одной стороны, торговые барьеры в большей частимире резко сократились. Одновременно ряд новых рынков – особеннов Азии и Восточной Европе - открыт для иностранных инвестиций.Это сделало глобального производства гораздо более возможным. Но он также имеетуменьшается потребность многих заморских растений. Рынки, которые ранее требовалиlocal production facilities - because tariff levels made importing far tooexpensive - can now be supplied from other countries. Plainly, in this newlyliberalisedenvironment, basic manufacturing costs do become more significant. 17But there are limits to a purely cost-driven approach. Many companieshave built their current production structure through acquisitions over a numberof years, rather than in a planned way.Another problem is that costs themselves can be subject to rapid change,making today's Indonesia, for example, tomorrow's Hong Kong. This adds afurther dimension to any global company's investment decision-making. Thereality is that manufacturing businesses also need to think: how quickly can wepull the plug?Some companies have addressed this issue through what is called the 'partconfiguration' model. This involves selecting a number of regionalmanufacturing bases which are viewed as longer-term investments, andaugmenting them with lower-skilled assembly plants, which can more easily bemoved between markets.The availability of suitable employees also needs to be examined wheninvestment decisions are being made. There may be close links betweenmanufacturing and product innovation and if too much focus is put on low-costassembly operations, product innovation tends to suffer.Perhaps the hottest topic is whether a global company needs to be aproducer at all. Outsourcing of production to other suppliers gives a companymore flexibility, and fits well with a global strategy. A business may be betterplaced to supply differentiated products into different regional markets, and itcan probably adjust more swiftly to changing cost considerations. Theseoperational advantages come in addition to the financial benefits of outsourcing,such as lower capital employed.But there can be pitfalls. Perhaps no company exemplifies the outsourcingtrend better than Nike, the sports shoe group. On paper, its strategy ofsubcontracting the production of its shoes to local factories looks eminentlysensible. But these arrangements have turned into a public relations disaster inrecent years, as human rights campaigners have complained of 'sweatshop'conditions in many of the Asian plants producing Nike products. Lack ofownership, it seems, does not bring freedom from responsibility.

Результаты (русский) 2:

Самая низкая стоимость не всегда ответ
низкие тарифы и новые открытия рынков для иностранных инвестиций уже
осложнило решение о том, как изготовление должно быть организовано, говорит
Никки Тейт
посещение любой западной игрушка супермаркет, и большинство из основных продуктов скажу
"Сделано в Китае" или, может быть, Малайзия или Индонезия. До, то есть, вы достигнете
раздел Lego. Вдруг, ящики, скорее всего, определить Данию,
Швейцарию или США в качестве страны происхождения.
Это может показаться логичным, что глобальной компании, продажи на множество
стран рынках и измерения его долю на рынке в глобальном масштабе, следует поместить
производственных мощностей там, где затраты низкие. Но Лего, то частная
датская компания, на протяжении многих лет сосредоточена свое производство в Европе и
США, утверждая, что это лучше всего удовлетворяет дизайн и качество требований. Для Lego
понятие стоимости является лишь небольшой частью производственного картинке.
Итак, как же это глобальная компания идти об организации его производства
сеть? Решение усложнилась за последние два десятилетия
в связи с рядом факторов. С одной стороны, торговые барьеры в значительной части
мира резко сократились. Одновременно, ряд новых рынков - особенно
в Азии и Восточной Европе -. Открыл для иностранных инвестиций
Это сделало глобальное производство гораздо более возможным. Но это также
уменьшило потребность для многих зарубежных заводов. Рынки, которые ранее требовали
местные производственные мощности - потому что уровни тарифов из импорта слишком
дорого - теперь может поставляться из других стран. Очевидно, в этом newlyliberalised
среды, основные производственные затраты действительно становятся более значимыми.
17
Но есть пределы чисто экономичным приводом подхода. Многие компании
уже построили свою текущую производственную структуру за счет приобретений в течение ряда
лет, а не в плановом порядке.
Еще одна проблема в том, что стоит сами могут быть подвержены быстрым изменениям,
что делает сегодня Индонезию, например, завтра Гонконг. Это добавляет
новое измерение к инвестиционных решений любой глобальной компании.
Реальность такова, что производство предприятия также должны думать: как быстро мы
можем? Вилку
Некоторые компании обратились эту проблему через то, что называется "часть
модель конфигурации. Это включает в себя выбор ряд региональных
производственных баз, которые рассматриваются в качестве долгосрочных инвестиций, а
увеличивая их низкоквалифицированных сборочных заводов, которые могут быть более легко
перемещаются между рынками.
Наличие подходящих сотрудников также необходимо изучить, когда
инвестиционные решения делаются. Там может быть тесная связь между
производством и инновационной продукции и, если слишком много внимания уделяется недорогих
сборочных операций, инновационный продукт имеет тенденцию страдать.
Возможно, самая горячая тема является, нуждается ли глобальная компания, чтобы быть
продюсером на все. Аутсорсинг производства для других поставщиков дает компании
большую гибкость и хорошо вписывается в глобальную стратегию. Бизнес может быть лучше
размещены, чтобы поставить дифференцированные продукты в различных региональных рынках, и
это, вероятно, может настроить более быстро на изменения соображения стоимости. Эти
эксплуатационные преимущества приходят в дополнение к финансовой выгоды аутсорсинга,
таких как нижней капитал.
Но может быть подводные камни. Пожалуй, ни одна компания не является примером аутсорсинга
тенденция лучше, чем Nike, группы спортивной обуви. На бумаге, ее стратегия
субподряда производство своей обуви местных заводов выглядит чрезвычайно
разумным. Но эти договоренности обернулось катастрофой по связям с общественностью в
последние годы, как правозащитники пожаловались на "потогонных"
условиях во многих азиатских заводов, производящих продукцию Nike. Отсутствие
собственности, кажется, не принести свободу от ответственности.

Результаты (русский) 3:

Самая низкая стоимость не всегда ответ на этот вопрос
более низкие тарифы и новых рынков для иностранных инвестиций,
сложные решения о том, как производства должна быть организована, - говорит
BIO HEPA таит
посетить какой-либо западной игрушка супермаркет товаров, и большинство из основных продуктов будет сказать
"Сделано в Китае" или, возможно, Малайзии и Индонезии. До тех пор пока, то есть, вы можете достичь
Lego. Внезапно,