The Big Three Management Styles by

The Big Three Management Styles
by Paul B. Thornton

Management literature describes numerous management styles, including assertive, autocratic, coaching, country club, directing, delegating, laissez faire, participatory, supportive, task oriented and team-based. Are there really that many styles? I believe there are three basic styles - directing, discussing and delegating, The 3-Ds of Management Style. The appropriate style provides the right amount of structure and support for each situation. Each style is unique in terms of how managers communicate, set goals, make decisions, monitor progress and recognize good performance.

Directing Style

Managers tell people what to do, how to do it and when to have it completed. They assign roles and responsibilities, set standards and define expectations.

Communications - The manager speaks, employees listen and react. Managers provide detailed instructions so employees know exactly what to do. The ability to communicate in a clear, concise, and complete fashion is critical. The only feedback managers ask for is, "Do you understand what needs to be done?"
Goal-Setting - "Your goal is to sell 15 cars per month." The manager establishes short-term goals. When goals are specific and time bounded, employees are clear on what is expected of them. Goals and deadlines often motivate people.
Decision-Making - "I want you to stop what you are currently doing and help Sue set up the room for the seminar." The manager makes most if not all decisions. When problems arise the manager evaluates options, makes decisions and directs employees as to what actions to take.
Monitoring Performance and Providing Feedback - Managers establish specific control points to monitor performance. "Get back to me at 11:00 a.m. to brief me on what you've accomplished." Managers provide frequent feedback including specific instructions on how to improve performance.
Rewards and Recognition - What makes a "directing style" manager happy? When people follow directions. "Great job, you did exactly what I told you to do."
The directing style is appropriate when there is a mandate from above that describes what must be done and how it must be done. The manager is the "commander in charge" simply carrying out the orders. The directing style is also appropriate when employees have limited experience or lack the skills needed to complete the assignment. Directing style managers provide the structure, action steps and controls necessary to complete the task.

Discussing Style

Managers using this style take time to discuss relevant business issues. What happens in a good discussion? People present ideas, ask questions, listen, provide feedback, challenge assumptions and coach as needed. It's important to make sure ideas are fully discussed and debated. Managers often perform the role of facilitator, making sure the discussion stays on track and everyone has a chance to contribute.

Communication - Two-way communication is the norm. "Let's go around the table and give everyone a chance to discuss their ideas." Managers spend as much time asking questions and listening as they do talking and sharing their ideas. The right question focuses the discussion and draws out people's ideas.
Goal-Setting - "Ingrid, what do you think our sales target should be for the fourth quarter?" After adequate discussion, goals are established. Utilizing a participatory style generally increases employees' commitment to achieve their goals.
Decision-Making - "We have a problem with the amount of inventory we're currently carrying. What action do you think we should take?" Decisions are made collaboratively. Both manager and employee play an active role in defining problems, evaluating options, and making decisions.
Monitoring Performance and Providing Feedback - The manager and employee monitor performance and discuss what actions need to be taken. This works best when both parties are open and make adjustments as needed.
Rewards and Recognition - "Jason, you make an excellent point about the proposed organizational structure." Managers recognize people when they contribute to the discussion, ask good questions, build on the ideas of others, and are open to new ideas.
The discussion style is appropriate when there are opportunities to influence answers to questions such as, "What are our goals?" "What quality standards are needed?" "What work process should be used?" "Who should do the work?" "What type of controls and feedback are needed?" The discussion style is effective when employees have ideas and confidence to speak up. Involvement in determining what must be done and how it will be done increases employees' commitment to making it happen.

Delegating Style

Managers using this style usually explain or get agreement on what has to be accomplished and when it must be completed. The how-to-do-it part of the equation is left up to the employee. Responsibility and authority are given to employees to get the job done.

Communications - Regarding what has to be accomplished, communications may be one-way: "I want you to deliver a 15-minute presentation on our new compensation program at Tuesday's meeting." In other situations it may be two-way: "Let's discuss what needs to be accomplished in the marketing brochure you're designing." Additional communication takes place to review what has been accomplished and obstacles preventing progress.
Goal-Setting - As stated above, specific goals may be established by the manager or may evolve after a discussion between manager and employee. Failures in delegation can often be traced back to a lack of understanding of the desired output or deliverable. "I thought you only wanted recommendations, not an implementation plan."
Decision-Making - "Barbara, that's your decision to make." Decisions as to how the task will be accomplished are left to the employee. Employees have the power to take appropriate actions to achieve the desired goals. Managers must avoid "reverse delegation" when employees try to give back decisions that they should be making.
Monitoring Performance and Providing Feedback - "I want a weekly update on plan accomplishments." Managers decide how much monitoring is necessary. The amount of monitoring depends on the priority of the task and the person doing it. Providing feedback is the responsibility of the employee. Keeping the manager informed, especially when the plan is off track, is critical.

Результаты (украинский) 1:

Великий три стилі управління від Павло b. ТорнтонУправління літератури описує численні стилі управління, включаючи напористою, самодержавної, коучинг, заміський клуб, режисура, делегування, невтручання, участі, сприятливою, завдання орієнтованих і командою на основі. Є дійсно багато стилів? Я вважаю, є три основні стилі - режисура та обговоренням делегування, 3-Ds стиль управління. Відповідного стилю забезпечує потрібну кількість структури і підтримки для кожної ситуації. Кожен стиль є унікальною з точки зору як менеджери спілкуватися, поставлених цілей, приймати рішення, контролювати прогрес і визнати хороші показники.Режисура стильМенеджери сказати людям, що робити, як це зробити, і коли він закінчив. Вони призначення ролей та обов'язків, встановити стандарти і визначити очікувань.Зв'язок - говорить менеджер, співробітники слухати і реагувати. Менеджери надаємо докладні інструкції, так що співробітники точно знати, що робити. Вміння спілкуватися в ясно, стислій і повний моди є критичним. Є тільки зворотного зв'язку, менеджери просити, "Ви розумієте те, що потрібно зробити?"Постановка цілей - "вашою метою є продаж 15 автомобілів на місяць". Менеджер встановлює короткостроковими цілями. Коли цілі конкретні та часові обмежена, співробітники завжди ясно, на те, що від них очікується. Цілі та терміни часто мотивувати людей.Прийняття рішень-я хочу вам зупинити те, що ви в даний час роблять і допомогти Сью створити кімнату для семінару." Менеджер робить більшість, якщо не всі рішення. Коли виникають проблеми менеджер оцінює параметри, приймає рішення і направляє співробітників про те, які заходи вжити.Моніторинг продуктивності та забезпечення зворотного зв'язку - менеджери встановити конкретні контрольні точки для моніторингу продуктивності. «Повернутися до мене о 11:00 до розповісти мені про те, що ви, чого досягли,. " Менеджери надають часті зворотного зв'язку, включаючи конкретні інструкції про те, як підвищити продуктивність.Нагороди та визнання - що робить "керівних стиль" менеджер щасливим? Коли люди виконуйте вказівки. "Велику роботу, ви зробив саме те, що я сказав вам зробити."Направляє стиль підходить, коли немає мандат долі, що описує те, що повинно бути зроблено і як це має бути зроблено. Менеджер є "командир в заряд" просто виконували замовлення. Направляє стиль, є також відповідні коли працівники мають обмежений досвід або відсутність навичок, необхідних для завершення завдання. Направляє стиль менеджери надають структуру, практичні кроки і елементів керування, необхідних для завершення завдання.Обговорюючи стильМенеджери використовують цей стиль потрібен час, щоб обговорити питання, відповідними бізнес. Що відбувається в гарним обговорення? Люди присутні ідеї, задавати питання, слухати, забезпечити зворотний зв'язок, проаналізувати припущення і тренер, якщо необхідно. Важливо, щоб переконатися, що ідеї повністю обговорювали і обговорюється. Менеджери часто виконують роль посередника, переконавшись, що обговорення залишається на трек, і кожна людина має можливість внести свій внесок.Спілкування - двостороннього зв'язку є нормою. "Підемо навколо столу і дати кожному можливість обговорити свої ідеї". Менеджери витрачають стільки часу, задавати питання і слухати, як вони говорять і ділитися своїми ідеями. Право питання фокусується на обговорення і приваблює людей ідей.Встановлення мети - "Інгрід, оцінити наші продажі цілі повинні бути в четвертому кварталі?" Після адекватного обговорення встановлюються цілей. Використовуючи участі стилі зазвичай збільшує співробітників зобов'язання досягти своїх цілей.Прийняття рішень - "у нас є проблема з кількістю інвентаризації, ми в даний час перевозять. Які заходи ви думаєте, ми повинні прийняти?" Рішення на них приймаються спільно. Менеджера і співробітника відігравати активну роль у визначенні неполадок оцінювання параметрів та прийняття рішень.Моніторингу продуктивності і забезпечення зворотного зв'язку - менеджера і співробітника моніторингу продуктивності і обговорити те, що заходи повинні бути прийняті. Це найкраще працює, коли обидві сторони відкриті і внести корективи, якщо необхідно.Нагороди та визнання - "Джейсон, ви зробити відмінна точка про пропоновані Організаційна структура". Менеджери розпізнавати людей, коли вони сприяють обговорення запросить good questions, спиратися на ідеї інших та відкриті для нових ідей.Обговорення стиль підходить, коли можливості впливати на відповіді на питання, такі, як, "якими є наші цілі?" "Те, що стандарти якості необхідні?" "Який процес роботи повинні використовуватися?" "Які повинні зробити роботу?" "Який тип елементів керування і зворотного зв'язку необхідні?" Обговорення стиль є ефективним, коли працівники мають ідеї та впевненістю говорити. Участь у визначенні те, що повинно бути зроблено і як це буде зроблено збільшується співробітників зобов'язанні зробити це сталося.Делегування стильМенеджери використовують цей стиль, як правило пояснити або отримати угоду про те, що може бути досягнуто і коли повинні бути завершені. How-to-it-частини рівняння залишається до працівника. Відповідальності та повноважень надаються співробітникам отримати роботу.Зв'язок - про те, що може бути досягнуто, зв'язок може бути односторонньої: «Я хочу, щоб ви доставити 15-хвилинну презентацію про нашу нову програму компенсації на засіданні у вівторок.» В інших ситуаціях, це може бути двосторонній: "Давайте обговоримо, що повинно бути здійснюється в маркетинг брошури, які ви створюєте." Додатковий зв'язок займає місце для перегляду досягнутому і перешкод, що заважають прогресу.Встановлення мети - як зазначалося вище, конкретні цілі можуть бути створені менеджер або може розвиватися після обговорення між менеджера і співробітника. Невдачі в делегації можна часто простежити до відсутності розуміння необхідного вихідного або кінцевих результатів. "Я думав, що ви тільки хотіла рекомендації, не плану здійснення".Прийняття рішень-"Барбара, що є рішення зробити." Рішення щодо того, як завдання буде компенсована вам залишилося до працівника. Працівники мають право вживати заходи для досягнення бажаної мети. Менеджери повинні уникати "зворотний делегація" коли співробітники спробувати повернути рішень, які вони повинні робити.Моніторинг продуктивності та забезпечення зворотного зв'язку - я хочу щотижневі оновлення на досягнення плану." Менеджери вирішити, скільки моніторингу необхідні. Кількість моніторингу залежить пріоритет завдання та людина, що робить його. Надання відгуку це відповідальність співробітника. Зберігаючи повідомив менеджер, особливо коли план відстають, є критичним.

Результаты (украинский) 3:

На 20% великих%20три%20Управління%20стилів%20%5 Eby%20Пол%20B.%20Thornton%5Е%5 EManagement%20літератури%20описує%20численні%20управління%20стилів,%20зокрема%20напористі,%20приписаним,%20коучингу, 20% країни%20клубу,%20напрямних, 20% делегування%20вичитуванням шпальт%20одягаємо,%20партисипативного (спільного), 20% підтримують,%20завдання%20орієнтованих%20а%20командної.%20є%20там%20дійсно%20,%20багато%20стилів?%20I%20вважають%20там%20є%20три%20основні%20стилів%20-%20напрямних, 20% обговорення%20а%20делегування%%20сет%20стандартів%20а%20визначають%20очікувань.%5Е%5 ECommunications%20-%20В%20менеджер%20говорять, 20% працівників%20слухати%20а%20реагують.%20менеджерів%20забезпечують%20детальну%20інструкції%20так%20 співробітників%20знають%20саме%20а%20до 20%.%20В%20здатність%20до 20% спілкуватися%20в%20а%20ясно,%20лаконічність,%20а%20завершити%20мода%20є%20критичною.%20В%20лише%20відгуки%20менеджерів%20запитати%20для%20,%20%22робити%20ти%20зрозуміти%20а%20потреби%20до 20% буде%20?%22%5EГ