Lowest cost isn't always the answer

Lowest cost isn't always the answer
Lower tariffs and new markets opening to foreign investment have
complicated the decision about how manufacturing should be organised, says
Nikki Tait
Visit any western toy superstore, and most of the basic products will say
'Made in China' or, perhaps, Malaysia or Indonesia. Until, that is, you reach the
Lego section. Suddenly, the boxes are more likely to identify Denmark,
Switzerland or the US as the country of origin.
It might seem logical that a global company, selling into a multitude of
country markets and measuring its market share in global terms, should place
production facilities wherever costs are lowest. But Lego, the privately-owned
Danish company, has for years concentrated its manufacturing in Europe and the
US, arguing that this best satisfies design and quality requirements. For Lego the
notion of cost is only a small part of the production picture.
So how does a global company go about organising its manufacturing
network? The decision has become more complicated over the past two decades
due to a number of factors. On the one hand, trade barriers across much of the
world have declined sharply. Simultaneously, a range of new markets - notably
in Asia and Eastern Europe - has opened to foreign investment.
This has made global production much more possible. But it has also
reduced the need for many overseas plants. Markets that previously demanded
local production facilities - because tariff levels made importing far too
expensive - can now be supplied from other countries. Plainly, in this newlyliberalised
environment, basic manufacturing costs do become more significant.
17
But there are limits to a purely cost-driven approach. Many companies
have built their current production structure through acquisitions over a number
of years, rather than in a planned way.
Another problem is that costs themselves can be subject to rapid change,
making today's Indonesia, for example, tomorrow's Hong Kong. This adds a
further dimension to any global company's investment decision-making. The
reality is that manufacturing businesses also need to think: how quickly can we
pull the plug?
Some companies have addressed this issue through what is called the 'part
configuration' model. This involves selecting a number of regional
manufacturing bases which are viewed as longer-term investments, and
augmenting them with lower-skilled assembly plants, which can more easily be
moved between markets.
The availability of suitable employees also needs to be examined when
investment decisions are being made. There may be close links between
manufacturing and product innovation and if too much focus is put on low-cost
assembly operations, product innovation tends to suffer.
Perhaps the hottest topic is whether a global company needs to be a
producer at all. Outsourcing of production to other suppliers gives a company
more flexibility, and fits well with a global strategy. A business may be better
placed to supply differentiated products into different regional markets, and it
can probably adjust more swiftly to changing cost considerations. These
operational advantages come in addition to the financial benefits of outsourcing,
such as lower capital employed.
But there can be pitfalls. Perhaps no company exemplifies the outsourcing
trend better than Nike, the sports shoe group. On paper, its strategy of
subcontracting the production of its shoes to local factories looks eminently
sensible. But these arrangements have turned into a public relations disaster in
recent years, as human rights campaigners have complained of 'sweatshop'
conditions in many of the Asian plants producing Nike products. Lack of
ownership, it seems, does not bring freedom from responsibility.

Результаты (русский) 1:

Lowest cost isn't always the answerLower tariffs and new markets opening to foreign investment havecomplicated the decision about how manufacturing should be organised, saysNikki TaitVisit any western toy superstore, and most of the basic products will say'Made in China' or, perhaps, Malaysia or Indonesia. Until, that is, you reach theLego section. Suddenly, the boxes are more likely to identify Denmark,Switzerland or the US as the country of origin.It might seem logical that a global company, selling into a multitude ofcountry markets and measuring its market share in global terms, should placeproduction facilities wherever costs are lowest. But Lego, the privately-ownedDanish company, has for years concentrated its manufacturing in Europe and theUS, arguing that this best satisfies design and quality requirements. For Lego thenotion of cost is only a small part of the production picture.So how does a global company go about organising its manufacturingnetwork? The decision has become more complicated over the past two decadesdue to a number of factors. On the one hand, trade barriers across much of theworld have declined sharply. Simultaneously, a range of new markets - notablyin Asia and Eastern Europe - has opened to foreign investment.This has made global production much more possible. But it has alsoreduced the need for many overseas plants. Markets that previously demandedlocal production facilities - because tariff levels made importing far tooexpensive - can now be supplied from other countries. Plainly, in this newlyliberalisedenvironment, basic manufacturing costs do become more significant. 17But there are limits to a purely cost-driven approach. Many companieshave built their current production structure through acquisitions over a numberof years, rather than in a planned way.Another problem is that costs themselves can be subject to rapid change,making today's Indonesia, for example, tomorrow's Hong Kong. This adds afurther dimension to any global company's investment decision-making. Thereality is that manufacturing businesses also need to think: how quickly can wepull the plug?Some companies have addressed this issue through what is called the 'partconfiguration' model. This involves selecting a number of regionalmanufacturing bases which are viewed as longer-term investments, andaugmenting them with lower-skilled assembly plants, which can more easily bemoved between markets.The availability of suitable employees also needs to be examined wheninvestment decisions are being made. There may be close links betweenmanufacturing and product innovation and if too much focus is put on low-costassembly operations, product innovation tends to suffer.Perhaps the hottest topic is whether a global company needs to be aproducer at all. Outsourcing of production to other suppliers gives a companyбольше гибкости и хорошо сочетается с глобальной стратегии. Бизнес может быть лучшеразмещены на поставку дифференцированные продукты в различных региональных рынков и этоможно вероятно отрегулировать более быстро меняющихся соображения стоимости. Этиэксплуатационные преимущества приходят в дополнение к финансовые преимущества аутсорсинга,Например, Нижняя капитал.Но может быть ошибок. Возможно ни одна компания не является примером аутсорсингтенденция, лучше, чем Nike, Группа спорта обуви. На бумаге, свою стратегиюСубподряд производство обуви для местных фабрик выглядит высшейразумно. Но эти меры превратили в общественные отношения стихийным бедствием впоследние годы, как сторонники прав человека жаловались на «потогонной»условия во многих азиатских заводов, производящих продукцию Nike. Отсутствиесобственность, кажется, не принести свободу от ответственности.

Результаты (русский) 2:

Самая низкая стоимость не всегда ответ
низкие тарифы и новые открытия рынков для иностранных инвестиций уже
осложнило решение о том, как изготовление должно быть организовано, говорит
Никки Тейт
посещение любой западной игрушка супермаркет, и большинство из основных продуктов скажу
"Сделано в Китае" или, может быть, Малайзия или Индонезия. До, то есть, вы достигнете
раздел Lego. Вдруг, ящики, скорее всего, определить Данию,
Швейцарию или США в качестве страны происхождения.
Это может показаться логичным, что глобальной компании, продажи на множество
стран рынках и измерения его долю на рынке в глобальном масштабе, следует поместить
производственных мощностей там, где затраты низкие. Но Лего, то частная
датская компания, на протяжении многих лет сосредоточена свое производство в Европе и
США, утверждая, что это лучше всего удовлетворяет дизайн и качество требований. Для Lego
понятие стоимости является лишь небольшой частью производственного картинке.
Итак, как же это глобальная компания идти об организации его производства
сеть? Решение усложнилась за последние два десятилетия
в связи с рядом факторов. С одной стороны, торговые барьеры в значительной части
мира резко сократились. Одновременно, ряд новых рынков - особенно
в Азии и Восточной Европе -. Открыл для иностранных инвестиций
Это сделало глобальное производство гораздо более возможным. Но это также
уменьшило потребность для многих зарубежных заводов. Рынки, которые ранее требовали
местные производственные мощности - потому что уровни тарифов из импорта слишком
дорого - теперь может поставляться из других стран. Очевидно, в этом newlyliberalised
среды, основные производственные затраты действительно становятся более значимыми.
17
Но есть пределы чисто экономичным приводом подхода. Многие компании
уже построили свою текущую производственную структуру за счет приобретений в течение ряда
лет, а не в плановом порядке.
Еще одна проблема в том, что стоит сами могут быть подвержены быстрым изменениям,
что делает сегодня Индонезию, например, завтра Гонконг. Это добавляет
новое измерение к инвестиционных решений любой глобальной компании.
Реальность такова, что производство предприятия также должны думать: как быстро мы
можем? Вилку
Некоторые компании обратились эту проблему через то, что называется "часть
модель конфигурации. Это включает в себя выбор ряд региональных
производственных баз, которые рассматриваются в качестве долгосрочных инвестиций, а
увеличивая их низкоквалифицированных сборочных заводов, которые могут быть более легко
перемещаются между рынками.
Наличие подходящих сотрудников также необходимо изучить, когда
инвестиционные решения делаются. Там может быть тесная связь между
производством и инновационной продукции и, если слишком много внимания уделяется недорогих
сборочных операций, инновационный продукт имеет тенденцию страдать.
Возможно, самая горячая тема является, нуждается ли глобальная компания, чтобы быть
продюсером на все. Аутсорсинг производства для других поставщиков дает компании
большую гибкость и хорошо вписывается в глобальную стратегию. Бизнес может быть лучше
размещены, чтобы поставить дифференцированные продукты в различных региональных рынках, и
это, вероятно, может настроить более быстро на изменения соображения стоимости. Эти
эксплуатационные преимущества приходят в дополнение к финансовой выгоды аутсорсинга,
таких как нижней капитал.
Но может быть подводные камни. Пожалуй, ни одна компания не является примером аутсорсинга
тенденция лучше, чем Nike, группы спортивной обуви. На бумаге, ее стратегия
субподряда производство своей обуви местных заводов выглядит чрезвычайно
разумным. Но эти договоренности обернулось катастрофой по связям с общественностью в
последние годы, как правозащитники пожаловались на "потогонных"
условиях во многих азиатских заводов, производящих продукцию Nike. Отсутствие
собственности, кажется, не принести свободу от ответственности.

Результаты (русский) 3:

наименьшие затраты не всегда ответ: снижение тарифов и новых рынков для иностранных инвестиций ", открытие осложняет решение о том, как должна быть организована в обрабатывающей промышленности, - говорит
никки тейт
посетить любой западной игрушка супермаркет, и большинство основных продуктов будет сказать,
'made в китае или, возможно, малайзии и индонезии.до тех пор, пока это, вы доберетесь до
лего.внезапно,коробки чаще выявлять дании,
швейцария или нам как стране происхождения.
было бы логично, что глобальные компании, продажи в multitude
стран и оценки доли рынка в целом, место, где расходы
производственных объектов являются самыми низкими.но лего, частная
датской компании,уже много лет в основном свои производства в европе и сша нам, утверждая, что это наилучшим образом отвечает дизайна и качества.для LEGO
понятие затрат - это лишь небольшая часть производства картины.
, так как глобальная компания, ехать по организации своего производства
сети?решение стало более сложным в течение последних двух десятилетий
обусловлено рядом факторов.с одной стороны,торговые барьеры во всем мире
резко сократились.одновременно ряд новых рынков, в первую очередь
в азии и восточной европе - был открыт для иностранных инвестиций.
это сделал глобального производства гораздо больше.но она также
уменьшили потребность многих заморских растений.рынки, которые ранее потребовал
местных производственных объектов - потому что уровень тарифов, - слишком
дорого - теперь могут поставляться из других стран.очевидно, что в этой newlyliberalised
среды, основные производственные издержки, сделать более значительным.

но 17 существуют пределы чисто стоимость ориентированный подход.многие компании
построили свои нынешние структуры производства за счет приобретений, в течение нескольких лет ", а не на плановой основе.
еще одна проблема заключается в том, что сами расходы могут быть быстрыми изменениями,
что сегодня в индонезии, например, завтра в гонконге.это добавляет еще один аспект: любой глобальной компанией инвестиционных решений.
реальность такова, что производственные предприятия также должны думать: как быстро мы сможем
рубильник?"некоторые компании занимались этим вопросом в рамках так называемого".конфигурация модели.это предполагает выбор ряд региональных
производственными базами, которые рассматриваются в качестве долгосрочных инвестиций, увеличения их с низкой квалификацией и
сборочных заводов, которые могут легко быть
перемещается между рынками.
наличие подходящих работников также необходимо рассмотреть, когда
инвестиционные решения принимаются.там может быть тесных связей между
в обрабатывающей промышленности и инновационной продукции, и если слишком много внимания ставится на дешевых
сборочных операций, инновационной продукции, как правило, страдать.
, возможно, горячие темы заключается в том, следует ли глобальная компания должна быть
продюсер на всех.аутсорсинга производства на других поставщиков, дает компании
большей гибкости и вписывается в глобальную стратегию.бизнес может быть лучше.возможности для поставок дифференцированной продуктов в различных региональных рынков, и, возможно, скорректировать ", более оперативно на изменение затрат.эти
оперативные преимущества, иди в дополнение к финансовые преимущества аутсорсинга,
, например, снижения капитала.
но есть подводные камни.возможно, ни одна компания, являет собой пример аутсорсинг
тенденция лучше, чем Nike, спортивная обувь группы.на бумаге,его стратегия
субподрядных производства его обувь для местных предприятий выглядит в высшей степени
разумно.но эти договоренности, превратилось в пиар - катастрофой в сша в последние годы, как правозащитников, жалуются на "мастерская"
условия во многих азиатских заводов по производству Nike продуктов.отсутствие
собственности, похоже, не принести свободу от ответственности.