A Sooner or later the growing compa

A Sooner or later the growing company will reach market saturation in its domestic market and there will be little choice but to move into over- s seas markets.
B Most companies, in fact, start dipping their toes into foreign waters long before they reach domestic saturation to exploit other profitable markets 10 and give themselves experience of working abroad.
C Whether the company is trading abroad or establishing foreign subsidiaries, the issue of national culture assumes great importance. It had been known for years that working across cultures poses special problems, but the work of Geert Hofstede, the Dutch management theorist, in the 1970s and 1980s showed just how diverse and various cultural influences can be.
D Working across a single global company – IBM, a business noted for the unifonnity of its corporate culture - Hofstede showed that a huge variety of beliefs and values were present in the workplace, not just between the US. Europe and Asia, but within regions as wall,
E Globalisation is said to be leading to cultural convergence but, as Hofstede and many later studies have shown, full convergence is still some way away.
F Companies moving into international markets will usually first feel the effects
of culture on their marketing and advertising. Every international marketer has their collection of mistakes, where the values of one culture fail to 40 translate into another. Sales of the Vauxhall Nova in Hispanic-speaking countries, for example, suffered because in Spanish, no va means «won't go”.
G Other failures are more complex and based on deeper cultural div ides. Toyota's luxury car, the Lexus, was an immediate hit in the US, where the luxury-car market had been the pre-serve of a few domestic companies, and the Lexus offered something appreciably different. The Lexus has been much less successful in Europe, where there is a stronger tradition of luxury car-making and strong loyalty to local brands on the part of their buyers.
H Cultural barriers in marketing can be overcome by repositioning brands, changing advertising and product features to suit local sensitivities and so on. Much more difficult to manage are the cultural differences that arise when companies establish multinational subsidiaries and then expect members of different national cultures to work together. This is especially the case with Western companies establishing subsidiaries in China.
I Chinese workers often prefer strong directive leadership to the more democratic model now common in the West. They also rely much more on senior managers to sort out problems, including problems in the workers' private lives. Linguistic confusion is al so compounded by quite different attitudes to issues such as ethics, reporting and control, and workers' rights and responsibilities.
J What appears to be a barrier, however, can actually be a source of competitive advantage for those companies and managers that learn to work with cultural differences and benefit from them.
K In terms of managing local subsidiaries, some global companies have learnt to adopt best practices from foreign companies and transfer these into the home market. This kind of cross-fertilization has been taking place between Japanese and Western car-makers for decades, and has led to powerful innovations on both sides.

Результаты (русский) 1:

А рано или поздно растущая компания достигнет насыщение рынка на своем внутреннем рынке и будет мало выбора, кроме переместить в над s морей рынки.B большинство компаний, в самом деле, начать, окунать свои пальцы в иностранных водах, задолго до того, как они достигают внутреннего насыщения эксплуатировать других прибыльных рынков 10 и дать себе опыт работы за рубежом.C является ли компания торгуется за границей или создания иностранных филиалов, вопрос о национальной культуры приобретает большое значение. Он был известен лет работы разных культурах создает особые проблемы, но работа Geert Hofstede, теоретик голландского управления, в 1970-х и 80-х годов показала просто как разнообразно и может быть различных культурных влияний.D работа по единой глобальной компании – IBM, Бизнес отметил для unifonnity своей корпоративной культуры - Хофстеда показывает, что огромное разнообразие верований и ценностей присутствовали на рабочем месте, не только между США. Европы и Азии, но в регионах как стена,E глобализации, что ведет к культурного сближения, но, как Хофстеде и много позже исследования показали, полное совпадение все еще каким-то образом прочь.Первый F компании обычно переходит в международные рынки будут ощущать последствиякультуры на маркетинг и рекламу. Каждый международный маркетинг имеет свои коллекции ошибок, где значения одной культуры не 40 перевести на другой. Продаж Vauxhall-Нова в испано говорящих странах, к примеру, страдал, потому что на испанском языке, не ва означает «не пойдет».G другие неудачи являются более сложными и основанный на более глубоких культурных div Иды. Роскошный автомобиль Toyota, Lexus, был немедленно хит в США, где роскошь автомобильный рынок был предварительно служить несколько отечественных компаний, и Lexus предложили что-то заметно отличается. Lexus был гораздо менее успешным в Европе, где есть сильные традиции роскошных автомобилей решений и сильным лояльности местные бренды со стороны своих покупателей.H культурные барьеры в области маркетинга могут быть преодолены путем репозиционирования брендов, изменив функции рекламы и продуктов с учетом местных особенностей и так далее. Гораздо сложнее управлять являются культурные различия, которые возникают, когда компании создать многонациональные филиалов и затем ожидать членам различных национальных культур для совместной работы. Это особенно в случае с западными компаниями, создание филиалов в Китае.Я китайский работники часто предпочитают сильные директивы руководства более демократической модели теперь общих в западе. Они также гораздо больше полагаться на старших руководителей разобраться проблем, включая проблемы в личной жизни трудящихся. Лингвистические путаницы, al, так осложняется довольно разное отношение к таким вопросам, как этика, отчетности и контроля и трудящихся права и обязанности. J, что, как представляется, барьер, однако, на самом деле может быть источником конкурентного преимущества для тех компаний и менеджеров, которые учатся работать с культурными различиями и извлечь из них выгоду.K с точки зрения управления местные филиалы, некоторые глобальные компании научились принимать рекомендации от иностранных компаний и передачи их на внутреннем рынке. Такого рода взаимообогащения имеет место между японской и Западной-создателя автомобиля на протяжении десятилетий и привела к мощных инновации с обеих сторон.

Результаты (русский) 2:

Рано или поздно растущая компания достигнет насыщения рынка в своем внутреннем рынке и будет мало выбора, кроме как двигаться на рынки перепредставленных лет морей.
B большинстве компаний, по сути, начать погружения свои пальцы в иностранных водах задолго до того, как они достигнут внутренний насыщение использовать другие прибыльные рынки 10 и дать себе опыт работы за рубежом.
с ли компания торгуется за границей или создание зарубежных дочерних, вопрос о национальной культуре имеет большое значение. Это было известно в течение многих лет, что работает в разных культурах ставит особые проблемы, но работа Хофстеде, голландского теоретика управления, в 1970-х и 1980-х годов показал, насколько разнообразно и различные культурные влияния могут быть.
D Работа по единой глобальной компании - IBM, бизнес отмечено для unifonnity своей корпоративной культуры - Хофстед показал, что огромное разнообразие верований и ценностей присутствовали на рабочем месте, а не только между США. Европы и Азии, но в пределах регионов, как стены,
E Глобализация называется приводит к культурной конвергенции, но, как Hofstede и многие более поздние исследования показали,, полного сближения еще некоторые далеко.
F Компании движущиеся на международных рынках, как правило, первый чувствую эффекты
культуры на их маркетинг и рекламу. Каждый международный маркетолог имеет свою коллекцию ошибок, где значения одной культуры не в состоянии 40 перевести в другую. Продажи Vauxhall Nova в испаноязычных стран, говорящих, например, пострадал из-за по-испански, не ва не означает «не пойдет».
G Другие ошибки являются более сложными и на основе глубоких культурных DIV ид. Роскошный автомобиль Тойота, Лексус, был немедленно хитом в США, где был рынок автомобилей повышенной комфортности предварительно подача нескольких отечественных компаний, а также Lexus предложил что-то заметно другое. Lexus был гораздо менее успешными в Европе, где есть сильная традиция роскошный автомобиль решений и сильным лояльности к местным брендам со стороны своих покупателей.
Н Культурные барьеры в маркетинге может быть преодолена путем перестановки брендов, меняя рекламу и продукт возможности с учетом местных чувствительность и так далее. Гораздо сложнее управлять являются культурные различия, которые возникают, когда компании устанавливают международные дочерние, а затем ожидать члены различных национальных культур, чтобы работать вместе. Это особенно верно в западные компании создании дочерних в Китае.
I китайские рабочие часто предпочитают сильное руководство директиву к более демократической модели в настоящее время распространена на Западе. Они также полагаются больше на топ-менеджеров, чтобы разобраться в возможных проблемах, включая проблемы в личной жизни рабочих. Лингвистическая путаница аль так усугубляется совершенно разных взглядов на такие вопросы, как этика, отчетности и контроля, а также прав работников и обязанностей.
J То, что кажется барьер, однако, может на самом деле быть источником конкурентного преимущества для тех компаний и менеджеров что научиться работать с культурными различиями и пользу от них.
к с точки зрения управления локальными дочерние, некоторые глобальные компании научились внедрять лучшие практики из иностранных компаний и передать их в внутреннем рынке. Этот вид перекрестного оплодотворения была проходить между японским и западным автопроизводители в течение десятилетий, и привел к мощным инноваций с обеих сторон.