Larger organizations are often furt

Larger organizations are often further divided into autonomous divisions, each with its own functional sections. Functional organization is efficient, but there are two standard criticisms. Firstly, people are usually more concerned with the success of their department than that of the company, so there are permanent battles between, for example, finance and marketing, or marketing and production, which have incompatible goals. Secondly, separating functions is unlikely to encourage innovation. More recent organizational systems include matrix management and teams, both of which combine people from different functions and keep decision-making at lower levels. An inherent problem of hierarchies is that people at lower levels are unable to make important decisions, but have to pass on responsibility to their boss. One solution to this is matrix management, in which people report to more than one superior. For example, a product manager with an idea might be able to deal directly with managers responsible for a certain market segment and for a geographical region, as well as the managers responsible for the traditional functions of finance, sales and production. A further possibility is to have wholly autonomous, temporary groups or teams that are responsible for an entire project, and are split up as soon as it is successfully completed. Team-working is often not very good for decision-making, and they run the risk of relational problems, unless they are small and have a lot of self-discipline. In fact they still require a definite leader, on whom their success probably depends.

Результаты (русский) 1:

Крупные организации часто дальнейшие разделены автономных отделов, каждый со своей собственной функциональных секций. Функциональная организация является эффективным, но есть два стандартных критику. Во-первых люди обеспокоены обычно более с успехом их Департамента чем компании, поэтому есть постоянные сражения между, например, финансов и маркетинга, или маркетинга и производства, которые имеют несовместимые цели. Во-вторых разделения функций маловероятно для поощрения инноваций. Более поздние организационных систем включают в себя матричного управления и команд, оба из которых объединить людей из различных функций и держать процесс принятия решений на более низких уровнях. Присущие проблемы иерархий, что люди на более низких уровнях не могут принимать важные решения, но должны пройти на ответственность за их босс. Одним из решений этого является матрица управления, в котором люди сообщают более чем одного начальника. Например менеджер по продукции с идеей может быть в состоянии иметь дело непосредственно с руководителей, ответственных за определенного сегмента рынка и для географического региона, а также руководителей, ответственных за выполнение традиционных функций финансов, продаж и производства. Еще одна возможность заключается в полностью автономной, временные группы или групп, которые отвечают за весь проект и разделяются как только она успешно завершена. Рабочей группы часто не очень хорошо для принятия решений, и они рискуют реляционной проблем, если они малы и имеют много самодисциплины. На самом деле они по-прежнему требуют определенного лидера, на которых вероятно зависит их успех.

Результаты (русский) 2:

Крупные организации часто далее разделены на автономные подразделений, каждый со своими функциональными частями. Функциональная организация является эффективным, но есть два стандартных критических замечаний. Во-первых, люди, как правило, больше озабочены успехом своего отдела, чем у компании, таким образом, есть постоянные сражения между, например, финансов и маркетинга, или маркетинга и производства, которые имеют несовместимые цели. Во-вторых, разделение функций вряд ли будет стимулировать инновации. Более поздние организационные системы включают в себя управление матрицы и команды, оба из которых объединяют людей из разных функций и держать процесс принятия решений на более низких уровнях. Врожденная проблема иерархий является то, что люди на более низких уровнях не в состоянии принимать важные решения, но должны передать ответственность перед своим боссом. Одним из путей решения этого является управление матрицей, в которой люди сообщают о более чем одного начальника. Например, менеджер по продукции с идеей может быть в состоянии иметь дело непосредственно с менеджерами, ответственными за определенный сегмент рынка и географического региона, а также руководителей, ответственных за традиционных функций финансов, продаж и производства. Еще одна возможность заключается в том, чтобы иметь полностью автономные, временные группы или команды, которые несут ответственность за весь проект, и дробятся, как только она будет успешно завершена. Команда работоспособный часто не очень хорошо для принятия решений, и они рискуют реляционных проблем, если они не малы и имеют много самодисциплины. На самом деле они все еще требуют определенного лидера, на кого их успех, вероятно, зависит от многого.

Результаты (русский) 3:

крупные организации зачастую подразделяются на автономные отделов, каждый со своими функциональных подразделениях.функциональной организации является эффективным, но есть два стандартных критику.во - первых, люди обычно больше обеспокоены успех своего департамента, чем компания, так что есть постоянные битвы между, например, финансы, маркетинг, или маркетинга и производства, которые несовместимы.во - вторых, разделения функций вряд ли для поощрения инновационной деятельности.последние организационные системы включают матричного управления и групп, которые объединяют людей из различных функций и поддержания решений на более низких уровнях.внутренние проблемы иерархий, заключается в том, что люди на более низких уровнях, не в состоянии принимать важные решения, но передать ответственность за своего босса.одним из путей решения этой проблемы является матричного управления, в которых люди отчетность по более чем одной начальника.например, менеджер с идея может иметь дело непосредственно с руководителей, ответственных за определенный сегмент рынка, и для регионов, а также руководители, ответственные за традиционные функции, финансов, продаж и производства.еще одна возможность заключается в том, чтобы полностью автономным, временных групп или групп, которые отвечают за весь проект, и они расстались после того, как она будет успешно завершен.группа часто не очень хорошо для принятия решений, и они рискуют поведенческими проблемами, если они являются небольшими и много самодисциплины.на самом деле, они требуют определенного лидера, которому их успех зависит, вероятно.