The Big Three Management Styles by

The Big Three Management Styles
by Paul B. Thornton

Management literature describes numerous management styles, including assertive, autocratic, coaching, country club, directing, delegating, laissez faire, participatory, supportive, task oriented and team-based. Are there really that many styles? I believe there are three basic styles - directing, discussing and delegating, The 3-Ds of Management Style.

Discussing Style

Managers using this style take time to discuss relevant business issues. What happens in a good discussion? People present ideas, ask questions, listen, provide feedback, challenge assumptions and coach as needed. It's important to make sure ideas are fully discussed and debated. Managers often perform the role of facilitator, making sure the discussion stays on track and everyone has a chance to contribute.

Communication - Two-way communication is the norm. "Let's go around the table and give everyone a chance to discuss their ideas." Managers spend as much time asking questions and listening as they do talking and sharing their ideas. The right question focuses the discussion and draws out people's ideas.
Goal-Setting - "Ingrid, what do you think our sales target should be for the fourth quarter?" After adequate discussion, goals are established. Utilizing a participatory style generally increases employees' commitment to achieve their goals.
Decision-Making - "We have a problem with the amount of inventory we're currently carrying. What action do you think we should take?" Decisions are made collaboratively. Both manager and employee play an active role in defining problems, evaluating options, and making decisions.
Monitoring Performance and Providing Feedback - The manager and employee monitor performance and discuss what actions need to be taken. This works best when both parties are open and make adjustments as needed.


Delegating Style

Managers using this style usually explain or get agreement on what has to be accomplished and when it must be completed. The how-to-do-it part of the equation is left up to the employee. Responsibility and authority are given to employees to get the job done.

Communications - Regarding what has to be accomplished, communications may be one-way: "I want you to deliver a 15-minute presentation on our new compensation program at Tuesday's meeting." In other situations it may be two-way: "Let's discuss what needs to be accomplished in the marketing brochure you're designing." Additional communication takes place to review what has been accomplished and obstacles preventing progress.
Goal-Setting - As stated above, specific goals may be established by the manager or may evolve after a discussion between manager and employee. Failures in delegation can often be traced back to a lack of understanding of the desired output or deliverable. "I thought you only wanted recommendations, not an implementation plan."
Decision-Making - "Barbara, that's your decision to make." Decisions as to how the task will be accomplished are left to the employee. Employees have the power to take appropriate actions to achieve the desired goals. Managers must avoid "reverse delegation" when employees try to give back decisions that they should be making.
Monitoring Performance and Providing Feedback - "I want a weekly update on plan accomplishments." Managers decide how much monitoring is necessary. The amount of monitoring depends on the priority of the task and the person doing it. Providing feedback is the responsibility of the employee. Keeping the manager informed, especially when the plan is off track, is critical.

Результаты (русский) 1:

Большие три стили управления от Paul B. ТорнтонУправления литературе описываются многочисленные стили управления, включая напористой, авторитарного, коучинг, Кантри Клаб, руководство, делегирование, laissez faire, участия, поддержки, задач ориентирован и на основе команды. Есть ли действительно что многие стили? Я считаю, что есть три основных стиля - руководство, обсуждения и делегирование, 3-Ds стиля управления. Обсуждая стильМенеджеры, используя этот стиль потребуется время для обсуждения соответствующих деловых вопросов. Что происходит в хорошее обсуждение? Люди представить идеи, задавайте вопросы, слушать, обеспечивать обратную связь, вызов предположения и тренер по мере необходимости. Важно, чтобы убедиться, что идеи полностью обсуждаются и обсуждается. Менеджеры часто выполняют роль посредника, убедившись, что обсуждение остается на трек и каждый человек имеет возможность внести свой вклад.Связь - двусторонней связи является нормой. «Давайте идти вокруг стола и дать каждому шанс обсудить свои идеи.» Менеджеры тратят столько времени, задавая вопросы и слушать, как они говорят и поделиться своими идеями. Правильный вопрос фокусируется обсуждения и вытягивает народной идеи.Цель-Настройка - «Ингрид, как вы думаете, должна быть наша цель продаж в четвертом квартале?» После надлежащего обсуждения установлены цели. Используя участия стиль обычно увеличивает обязательства работников для достижения своих целей.Принятие решений - "у нас есть проблемы с количество ресурсов, которые мы в настоящее время носите. Какие действия вы думаете, мы должны взять?» Решения принимаются совместно. Руководитель и сотрудник играть активную роль в определении проблем, оценки вариантов и решений.Мониторинг производительности и обеспечение обратной связи - руководителя и сотрудника мониторинга производительности и обсудить, какие меры необходимо принять. Это работает лучше всего, когда обе стороны являются открытыми и внесите необходимые изменения.Делегирование стильМенеджеры, используя этот стиль обычно объяснить или получить согласие на то, что должно быть достигнуто и когда она должна быть завершена. Как-к-делать это часть уравнения остается на усмотрение сотрудника. Ответственность и полномочия даны работникам получить работу сделано.Сообщения - о то, что должно быть достигнуто, связь может быть односторонним: «Я хочу вас доставить 15-минутную презентацию на нашей новой программе компенсации на заседании во вторник.» В других ситуациях она может быть двусторонний: «Давайте обсудим, что должно быть достигнуто в маркетинг брошюру, вы разрабатываете.» Дополнительные коммуникации имеет место для обзора, что было достигнуто и препятствий на пути прогресса.Цель-Настройка - как отмечалось выше, конкретные цели могут быть созданы диспетчером или может развиваться после обсуждения между руководителем и сотрудником. Сбои в делегации часто восходит к отсутствию понимания желаемых результатов или результата. «Я думал, что вы только хотели рекомендации, не план осуществления».Принятие решений-«Барбара, это ваше решение сделать.» Решения о том, как будет выполнена задача остается работника. Сотрудники имеют право принимать надлежащие меры для достижения желаемых целей. Менеджеры должны избегать «обратный делегация» когда сотрудники пытаются вернуть решения, которые они должны делать.Мониторинг производительности и обеспечение обратной связи - «Я хочу еженедельное обновление плана достижения.» Менеджеры решить, сколько мониторинг необходим. Количество мониторинга зависит от приоритета задачи и человек, делают это. Обеспечение обратной связи является ответственность работника. Сохраняя менеджер сообщил, особенно когда трек, план имеет решающее значение.

Результаты (русский) 2:

Стили Большой тройки управления
Полом Б. Thornton литературе управления описаны многочисленные стили управления, в том числе напористой, самодержавной, инструктажа, загородный клуб, руководство, делегировании, невмешательство, участие, поддержку, задача ориентированной и командные. Есть ли на самом деле , что многие стили? Я считаю , что есть три основных стиля -. Режиссуре, обсуждающие и делегировании, 3-Ds стиля управления Обсуждая Стиль Менеджеры , использующие этот стиль требует времени для обсуждения соответствующих вопросов бизнеса. Что происходит в хорошей дискуссии? Люди , присутствующие идеи, задавать вопросы, слушать, обеспечить обратную связь, предположения вызов и тренер по мере необходимости. Важно , чтобы убедиться , что идеи в полной мере рассматриваются и обсуждаются. Менеджеры часто выполняют роль посредника, убедившись , что обсуждение остается на трассе , и у каждого есть шанс внести свой ​​вклад. Связь - Двусторонняя связь является нормой. "Давайте вокруг стола и дать каждому возможность обсудить свои идеи." Менеджеры тратить столько времени , задавать вопросы и слушать , как они говорят и делиться своими идеями. Правильный вопрос фокусирует обсуждение и вытягивает идеи людей. Целеполагание - "Ингрид, что вы думаете , наша цель продаж должен быть за четвертый квартал?" После надлежащего обсуждения, устанавливаются цели. Используя стиль участия в целом повышает приверженность работников для достижения своих целей. Процесс принятия решений - " У нас есть проблема с количеством запасов мы в настоящее время проведения Какие действия вы думаете , мы должны принять.?" Решения принимаются совместно. Оба менеджера и сотрудника играть активную роль в определении проблем, оценки вариантов и принятия решений. Мониторинг производительности и обеспечения обратной связи - менеджер и работник производительность монитора и обсудить , что необходимо предпринять действия. Это работает лучше всего, когда обе стороны являются открытыми и вносить коррективы по мере необходимости. Делегирование Стиль менеджеров с использованием этого стиля обычно объясняют или получить согласие на то , что должно быть сделано и когда она должна быть завершена. Часть , как к сделай уравнения остается до работника. Ответственность и полномочия предоставлены сотрудникам , чтобы получить работу. Коммуникации - Что касается того , что должно быть достигнуто, связь может быть односторонним: "Я хочу , чтобы доставить 15-минутную презентацию о нашей новой программе компенсации на заседании во вторник." В других ситуациях это может быть двухсторонним: "Давайте обсудим , что должно быть достигнуто в маркетинговой брошюре вы разрабатываете." Дополнительная связь имеет место , чтобы рассмотреть , что было достигнуто и препятствия , мешающие прогрессу. Целеполагание - Как было указано выше, конкретные цели могут быть установлены администратором или может развиваться после обсуждения между менеджером и работником. Неудачи в делегации часто можно проследить к отсутствию понимания желаемых результатов или результатом работы . "Я думал , что ты хотел только рекомендации, а не план реализации." Процесс принятия решений - "Барбара, это ваше решение." Решения относительно того , как задача будет выполнена оставлены на работника. Сотрудники имеют право принимать соответствующие меры для достижения желаемых целей. Менеджеры должны избегать "обратного делегирования" , когда сотрудники пытаются вернуть решения , которые они должны делать. Мониторинг производительности и обеспечения обратной связи - "Я хочу , чтобы каждую неделю обновленную информацию о достижениях в плане." Менеджеры решают , сколько контроль необходим. Сумма мониторинга зависит от приоритета задачи и человека , который делает это. Предоставление обратной связи является обязанностью работника. Сохраняя менеджер проинформировал, особенно , когда план выключен дорожки, имеет решающее значение.