At 21, Ricardo Semler became the bo

At 21, Ricardo Semler became the boss of his father’s business in Brazil, Semco, which sold parts for ships. Knowing his son was still young, Semler senior told him, “Better make your mistakes while I’m still alive”.
Semler junior worked like a madman, from 7.30 a.m. until midnight every day. One afternoon, while touring a factory in New York, he collapsed. The doctor who treated him said, “There’s nothing wrong with you. But if you continue like this, you’ll find a new home in our hospital. “Semler got the message. He changed the way he worked. In fact, he changed the way his employees worked too.
He let his workers take more responsibility so that they would be the ones worrying when things went wrong. He allowed them to set their own salaries, and he cut all the jobs he thought were unnecessary, like receptionists and secretaries. This saved money and brought more equality to the company. “Everyone at Semco, even top managers, meets guests in reception, does the photocopying, sends faxes, types letters and dials the phone.”
He completely reorganized the office: instead of walls, they have plants at Semco, so bosses can’t shut themselves away from everyone else. And the workers are free to decorate their workplace as they want. As for uniforms, some people wear suits and others wear T-shirts.
Semler says, “We have a sales manager named Rubin Agater who sits there reading the newspaper hour after hour. He doesn’t even pretend to be busy. But when a Semco pump on the other side of the world fails and millions of gallons of oil are about to spill into the sea, Rubin springs into action. He knows everything there is to know about our pumps and how to fix them. That’s when he earns his salary. No one cares if he doesn’t look busy the rest of the time.”
Semco has flexible working hours; the employees decide when they need to arrive at work. The employees also evaluate their bosses twice a year. Also Semco lets its workers use the company’s machines for their own projects, and makes them take holidays for at least thirty days a year.
It sounds perfect, but does it work? The answer is in the numbers: in the last six years, Semco’s revenues have gone from $35 million to $212 million. The company has grown from eight hundred employees to 3,000. Why?
Semler says it’s because of ‘peer pressure’. Peer pressure makes everyone work hard for everyone else. If someone isn’t doing his job well, the other workers will not allow the situation to continue. In other words, Ricardo Semler treats his workers like adults and expects them to act like adults. And they do.

Результаты (русский) 2:

В 21 Рикардо Semler стал боссом бизнеса его отца в Бразилии, Semco, который продал части для судов. Зная его сын был еще молод, Semler старший сказал ему: «Лучше сделать свои ошибки , в то время как я все еще ​​жив".
Semler младший работал как сумасшедший, с 7.30 до полуночи каждый день. Однажды после обеда, во время гастролей завод в Нью - Йорке, он упал в обморок. Врач , который относился к нему сказал: "Там нет ничего плохого с вами. Но если вы будете продолжать , как это, вы найдете новый дом в нашей больнице. "Semler получил сообщение. Он изменил способ , которым он работал. На самом деле, он изменил способ его сотрудники работали тоже.
Он позволил своим работникам взять на себя больше ответственности , так что они будут те тревожные , когда все пошло не так. Он позволил им устанавливать свои собственные зарплаты, и он перерезал все рабочие места по его мнению, нет необходимости, как регистраторами и секретарей. Это спасло деньги и принес больше равенства в компании. "Все в Semco, даже топ - менеджеры, встречает гостей в приемной, делает фотокопии, посылает факсы, типы писем и набирает номер телефона."
Он полностью реорганизованы в офис: вместо стен, у них есть заводы в Semco, так что хозяева не могут заперлись от всех остальных. И рабочие свободны , чтобы украсить свое рабочее место , как они хотят. Что же касается формы, некоторые люди носят костюмы и другие носят футболки.
Semler говорит: " У нас есть менеджер по продажам по имени Рубин Agater , который сидит там читает газету час за часом. Он даже не претендует быть занят. Но когда Семко насос на другой стороне мира терпит неудачу и миллионы галлонов нефти собираются пролить в море, Рубин пружины в действие. Он знает все, что нужно знать о наших насосов и как исправить их. Вот когда он получает свою зарплату. Никто не заботится , если он не смотрит занят в остальное время ".
Семко имеет гибкий график работы; сотрудники решают , когда им нужно прийти на работу. Сотрудники также оценивают своих боссов два раза в год. Также Семко позволяет своим работникам использовать машины компании для своих собственных проектов, а также делает их проводить отпуск в течение не менее чем за тридцать дней в год.
Это звучит идеально, но это работает? Ответ в цифрах: в течение последних шести лет, доходы Семко в пошли от $ 35 млн до $ 212 млн. Компания выросла из восьми сотен сотрудников до 3000 человек . Почему?
Semler говорит , что это из - за "давление со стороны коллег». Давление со стороны сверстников заставляет всех работать для всех остальных. Если кто - то не делает свою работу хорошо, другие работники не допустит ситуации , чтобы продолжить. Другими словами, Рикардо Semler относится к своим работникам , как взрослые , и ожидает , что они ведут себя как взрослые. И они делают.