A Sooner or later the growing compa

A Sooner or later the growing company will reach market saturation in its domestic market and there will be little choice but to move into overseas markets.
B Most companies, in fact, start dipping their toes into foreign waters long before they reach domestic saturation to exploit other profitable markets and give themselves experience of working abroad.
C Whether the company is trading abroad or establishing foreign subsidiaries, the issue of national culture assumes great importance. It had been known for years that working across cultures poses special problems, but the work of Geert Hofstede, the Dutch management theorist, in the 1970s and 1980s showed just how diverse and various cultural influences can be.
D Working across a single global company – IBM, a business noted for the unifonnity of its corporate culture - Hofstede showed that a huge variety of beliefs and values were present in the workplace, not just between the US. Europe and Asia, but within regions as wall,
E Globalisation is said to be leading to cultural convergence but, as Hofstede and many later studies have shown, full convergence is still some way away.
F Companies moving into international markets will usually first feel the effects
of culture on their marketing and advertising. Every international marketer has their collection of mistakes, where the values of one culture fail to translate into another. Sales of the Vauxhall Nova in Hispanic-speaking countries, for example, suffered because in Spanish, no va means «won't go”.
G Other failures are more complex and based on deeper cultural div ides. Toyota's luxury car, the Lexus, was an immediate hit in the US, where the luxury-car market had been the pre-serve of a few domestic companies, and the Lexus offered something appreciably different. The Lexus has been much less successful in Europe, where there is a stronger tradition of luxury car-making and strong loyalty to local brands on the part of their buyers.
H Cultural barriers in marketing can be overcome by repositioning brands, changing advertising and product features to suit local sensitivities and so on. Much more difficult to manage are the cultural differences that arise when companies establish multinational subsidiaries and then expect members of different national cultures to work together. This is especially the case with Western companies establishing subsidiaries in China.
I Chinese workers often prefer strong directive leadership to the more democratic model now common in the West. They also rely much more on senior managers to sort out problems, including problems in the workers' private lives. Linguistic confusion is al so compounded by quite different attitudes to issues such as ethics, reporting and control, and workers' rights and responsibilities.
J What appears to be a barrier, however, can actually be a source of competitive advantage for those companies and managers that learn to work with cultural differences and benefit from them.
K In terms of managing local subsidiaries, some global companies have learnt to adopt best practices from foreign companies and transfer these into the home market. This kind of cross-fertilization has been taking place between Japanese and Western car-makers for decades, and has led to powerful innovations on both sides.

Результаты (русский) 2:

Рано или поздно растущая компания достигнет насыщения рынка в своем внутреннем рынке и будет мало выбора, кроме как двигаться на зарубежные рынки.
B большинстве компаний, по сути, начать погружения свои пальцы в иностранных водах задолго до того, как они достигнут внутренний насыщенность эксплуатировать другие прибыльные рынки и дать себе опыт работы за рубежом.
С ли компания торгуется за границей или создание зарубежных дочерних, вопрос о национальной культуре имеет большое значение. Это было известно в течение многих лет, что работает в разных культурах ставит особые проблемы, но работа Хофстеде, голландского теоретика управления, в 1970-х и 1980-х годов показал, насколько разнообразно и различные культурные влияния могут быть.
D Работа по единой глобальной компании - IBM, бизнес отмечено для unifonnity своей корпоративной культуры - Хофстед показал, что огромное разнообразие верований и ценностей присутствовали на рабочем месте, а не только между США. Европы и Азии, но в пределах регионов, как стены,
E Глобализация называется приводит к культурной конвергенции, но, как Hofstede и многие более поздние исследования показали,, полного сближения еще некоторые далеко.
F Компании движущиеся на международных рынках, как правило, первый чувствую эффекты
культуры на их маркетинг и рекламу. Каждый международный маркетолог имеет свою коллекцию ошибок, где значения одной культуры не в состоянии перевести в другую. Продажи Vauxhall Nova в испаноязычных стран, говорящих, например, пострадал из-за по-испански, не ва не означает «не пойдет».
G Другие ошибки являются более сложными и на основе глубоких культурных DIV ид. Роскошный автомобиль Тойота, Лексус, был немедленно хитом в США, где был рынок автомобилей повышенной комфортности предварительно подача нескольких отечественных компаний, а также Lexus предложил что-то заметно другое. Lexus был гораздо менее успешными в Европе, где есть сильная традиция роскошный автомобиль решений и сильным лояльности к местным брендам со стороны своих покупателей.
Н Культурные барьеры в маркетинге может быть преодолена путем перестановки брендов, меняя рекламу и продукт возможности с учетом местных чувствительность и так далее. Гораздо сложнее управлять являются культурные различия, которые возникают, когда компании устанавливают международные дочерние, а затем ожидать члены различных национальных культур, чтобы работать вместе. Это особенно верно в западные компании создании дочерних в Китае.
I китайские рабочие часто предпочитают сильное руководство директиву к более демократической модели в настоящее время распространена на Западе. Они также полагаются больше на топ-менеджеров, чтобы разобраться в возможных проблемах, включая проблемы в личной жизни рабочих. Лингвистическая путаница аль так усугубляется совершенно разных взглядов на такие вопросы, как этика, отчетности и контроля, а также прав работников и обязанностей.
J То, что кажется барьер, однако, может на самом деле быть источником конкурентного преимущества для тех компаний и менеджеров что научиться работать с культурными различиями и пользу от них.
к с точки зрения управления локальными дочерние, некоторые глобальные компании научились внедрять лучшие практики из иностранных компаний и передать их в внутреннем рынке. Этот вид перекрестного оплодотворения была проходить между японским и западным автопроизводители в течение десятилетий, и привел к мощным инноваций с обеих сторон.