Global harmony is their dreamBy Sar

Global harmony is their dream
By Sarah Murray
If managing diversity in the workplace is a tough task for business leaders, the challenges of keeping executives from different backgrounds working together efficiently in various parts of the world is even more difficult.
However, virtual working presents some unexpected benefits to teams whose members come from a variety of backgrounds.
For executives whose first language is not English, for instance, working by means of e-mail or online chat rooms can eliminate many of the communication inequalities that might exist were the group to be working together face-to-face in the same location.
People tend to be more comfortable reading and writing in their second language than speaking it, and e-mail technology provides those less sure of the language with an opportunity to reflect before communicating.
"It certainly suggests that one of the things you should take into account is whether your team includes members who don't speak English well," says Joanne Yates, a professor of management at MIT Sloan, who has studied the use of communication and information systems in companies.
"Any good virtual team has a communication plan that includes weekly conference calls or e-mail check-ins, but with a virtual team where not everyone speaks English well, the regular report-ins should be in written mode rather than by phone or conference call."
The other advantage of e-mail communications is that, for those working in different time zones, group messages can be responded to when it is convenient, reducing the need for early morning or late night calls.
At the same time, using e-mail for work exchanges can remove much of the hierarchy of professional communications, since many executives find it far less intimidating to send an e-mail to someone in a senior position than to telephone them.
"In many organisations that are fairly hierarchical, the lower and middle management executives often won't communicate with senior managers if it means picking up the phone," says Emma Kirk a psychologist at Pearn Kandola, a UK-based research business and consultancy of occupational psychologists.
"E-mail removes that barrier because of its informality and immediacy, so it encourages people to communicate that might not otherwise" says Ms Kirk. "And it's now accepted that people will send off ideas to each other via e-mail."
However, cultural or behavioural differences that can manifest themselves in face-to-face working situations can be exacerbated in virtual team working, particularly when the group has members from different backgrounds.
One reason for this is that, when one is physically immersed in a new culture, it takes less time to adapt to the social norms and become aware of cultural sensitivities. So those trying to do this at a distance may find it tougher to fit in, increasing the potential for misunderstandings between team members.
"You don't build the relationships in the same way as you do working face-to-face, and you don't have those water cooler chats," says Martin Galpin, managing psychologist at Pearn Kandola.
He argues that the differences can become more problematic when people are not working in the same location.
"When you have a group of people who are more diverse, there's a danger of increasing the chances of conflict if you don't manage it effectively."
For this reason, experts advise that those managing virtual teams organise face-to-face meetings at the start of a project or the formation of a new team of executives who will be working to-gether remotely.
While this is true for all virtual teams, it is even more important for those with cultural differences.
"If a team is newly formed, there's huge value in bringing that team together," says Mr Galpin.
"Or if a new person joins the team, they need to be able to build new relationships. There's always a need for the social side - even if that's just setting aside time for more informal chats during the conference calls."
Prof Yates points out that, when people in professional groups come from different backgrounds or cultures, it is often useful to appoint someone in the team who knows both cultures as the person responsible for setting the norms of working behaviour during a project that is being carried out from different locations.
And virtual working certainly does not eradicate the sort of cultural misunderstandings that can arise in a face-to-face situation.
Prof Yates cites an online mini-conference she recently observed that took place between a group of US and Japanese executives working in the research and development unit of a Japanese company.
"A Japanese executive was putting text into a window for instant messaging when one of the Americans started asking questions in the middle of the presentation," she explains.
"That was not culturally familiar and required an instant response, which caused real problems.

Результаты (русский) 1:

Глобальная гармония является их мечтаСара МюррейЕсли управление с учетом многообразия на рабочем месте является трудная задача для лидеров бизнеса, проблемы сохранения руководителей из разных слоев общества, эффективно работать вместе в различных частях мира еще более трудным.Однако виртуальных рабочих представляет некоторые неожиданные выгоды для команд, члены которых поступают из различных фонов.Для руководителей, чей родной язык не английский, к примеру, работает посредством электронной почты или онлайн чат-комнаты можно устранить многие из неравенства коммуникации, которые могут существовать были группы для совместной работы в одном месте.Люди, как правило, более комфортно читать и писать в втором языке чем говоря его, и электронной почты технология обеспечивает те менее уверен языка с возможность поразмышлять до общения.«Это безусловно предполагает, что одна из вещей, которые вы должны принять во внимание ли ваша команда включает члены, которые не говорят на английском,» говорит Джоан Йетс, профессор менеджмента в MIT Sloan, который изучал использование коммуникационных и информационных систем в компаниях.«Любой хорошая виртуальная команда имеет коммуникационный план, включающий загрузок конференц-звонки или возврата электронной почты, но с виртуальной группы, где не каждый говорит по-английски хорошо, регулярный доклад Син должен быть в письменном режиме, а не по телефону или конференц-связь».Другим преимуществом сообщений электронной почты, что, для тех, кто работает в разных часовых поясах, группы, сообщения можно ответить, когда это удобно, снижая потребность рано утром или поздно вечером звонки.В то же время использование электронной почты для работы бирж можно удалить большую часть иерархии профессиональных коммуникаций, так как многие руководители найти его гораздо менее запугать, чтобы отправить по электронной почте кому-то в старших положении, чем телефон их.«Во многих организациях, которые являются довольно иерархической, нижнего и среднего звена руководителей часто не общаться со старшими руководителями если это означает собирание телефона,» говорит Эмма Кирк психолог Pearn Kandola, Великобритания основе исследования бизнеса и консультации профессиональных психологов.«Электронной почты удаляет этот барьер из-за его неформальность и непосредственности, поэтому он призывает людей для общения, которые могли бы в противном случае не» говорит г-жа Кирк. «И в настоящее время признается, что люди будут отправлять от идеи друг с другом по электронной почте».Однако культурные и поведенческие различия, которые могут проявить себя в прямых рабочих ситуациях может усилиться в виртуальной команде, работает, особенно когда группа имеет членов из разных слоев общества.Одна из причин этого является, что, когда один физически погружен в новой культуре, занимает меньше времени приспособиться к социальным нормам и стало известно о культурных особенностях. Так что те, кто пытается сделать это на расстоянии может оказаться труднее попасть, увеличивая потенциал для недоразумений между членами команды.«Не построить отношения так же, как вы работать лицом к лицу, и у вас нет этих чатов охладитель воды,»-говорит Мартин Галпин, управляющий психолог Pearn Kandola.Он утверждает, что различия могут стать более проблематичным, когда люди не работают в том же месте.«Когда у вас есть группа людей, которые более разнообразны, существует опасность увеличения шансов конфликта, если вам не удалось эффективно.»По этой причине специалисты советуют, что те управления виртуальных команд организовать личные встречи в начале проекта или формирование новой команды руководителей, которые будет рабочих к gether удаленно.Хотя это верно для всех виртуальных команд, это даже более важно для тех, кто с культурными различиями.«Если команда вновь образованных, есть огромное значение в объединении этой команды,» говорит г-н Галпин.«Или если новый человек присоединяется к команде, они должны иметь возможность строить новые отношения. Всегда есть необходимость социальной стороне - даже если это просто выделения времени для более неформальных чаты во время конференции вызовов.»Проф Йетс отмечает, что, когда люди в профессиональных групп из разных традиций и культур, часто полезно назначить кого-то в команде, кто знает обе культуры как лица, ответственного за установление норм работы поведение во время проекта, который осуществляется из разных мест.И конечно виртуальных рабочих не искоренить рода культурных недоразумения, которые могут возникнуть в ситуации, лицом к лицу.Проф Йетс ссылается онлайн Мини-конференция, которую она недавно отметил, которые имели место между группой американских и японских руководителей, работающих в научно -исследовательские подразделения японской компании.«Японский исполнитель положить текст в окно для обмена мгновенными сообщениями, когда один из американцев начал задавать вопросы в середине презентации»,-объясняет она.«Это не был культурным знаком и требуется мгновенный ответ, что вызвало реальные проблемы.

Результаты (русский) 2:

Глобальная гармония это их мечта
Сара Мюррей
Если управляющий разнообразие на рабочем месте трудная задача для лидеров бизнеса, проблемы, сохраняя руководителей из разных слоев, работающих вместе эффективно в различных частях мира еще сложнее.
Тем не менее, виртуальная рабочая представлены некоторые неожиданные преимущества в командах, члены приходят из разных областей.
Для руководителей, чей родной язык не английский, например, работает с помощью электронной почты или интернет-чатах можно устранить многие из неравенств связи, которые могут существовать были группой, совместной работы лицом к лицу в том же месте.
Люди, как правило, более комфортного чтения и письма на втором языке, чем говорить, и технология электронной почты обеспечивает тех, кто менее уверены в языке с возможностью отражения, прежде чем общаться.
"Это, конечно, предположить, что одна из вещей, вы должны принять во внимание, является ваша команда включает ли членов, которые не говорят по-английски хорошо," говорит Джоан Йейтс, профессор менеджмента в MIT Sloan, который изучал использование коммуникации и информации системы в компании.
"Любой хороший виртуальный команда имеет коммуникационный план, который включает звонки в неделю или конференц электронной почты чек-ин, но с виртуальной команде, где не все говорят по-английски хорошо, очередной доклад модули должны быть в письменной режиме, а не по телефону или конференц-вызова. "
Другим преимуществом сообщений электронной почты является то, что для тех, кто работает в разных часовых поясах, групповые сообщения можно ответил, когда это удобно, уменьшая потребность в рано утром или поздно ночью звонков.
В то же время, с помощью электронной почты для работы бирж можно удалить большую часть иерархии профессиональных коммуникаций, так как многие руководители считают гораздо менее пугающим, чтобы отправить по электронной почте кому-то в должности старшего, чем по телефону их.
"Во многих организациях, довольно иерархическая, руководители нижнего и среднего звена, часто не будет общаться со старшими менеджерами, если это означает, поднимая трубку, "говорит Эмма Кирк психолог Pearn Kandola, в британской исследовательской бизнеса и консалтинга профессиональных психологов.
"Е э-майл удаляет этот барьер, потому что его неформальности и непосредственности, так что поощряет людей, чтобы общаться, что не может иначе », говорит г-жа Кирк. "И это сейчас принято, что люди будут отправлять идеи друг с другом с помощью электронной почты."
Тем не менее, культурные или поведенческие различия, которые могут проявляться в лицо-к-лицу рабочих ситуациях может усугубляться в рабочей виртуальной команде, особенно когда группа есть члены из разных слоев.
Одна из причин этого является то, что, когда один физически погружается в новую культуру, это занимает меньше времени, чтобы адаптироваться к социальным нормам и осознать культурных особенностей. Так те, кто пытается это сделать на расстоянии, возможно, будет сложнее попасть, увеличивая потенциал для недоразумений между членами команды.
"Вы не строить отношения таким же образом, как вы работать лицом к лицу, и вы не те, охладитель воды чаты, "говорит Мартин Галпин, управляющий психолог Pearn Kandola.
Он утверждает, что различия могут стать более проблематичным, когда люди не работают в том же месте.
"Когда у вас есть группа людей, которые являются более разнообразны, есть опасность увеличивая шансы конфликта, если вам не удается это эффективно. "
По этой причине, специалисты советуют, что эти управляющие виртуальные команды организовать лицом к лицу встречи в начале проекта или формирования Новая команда руководителей, которые будут работать на-Gether удаленно.
В то время как это верно для всех виртуальных команд, это даже более важно для тех, с культурными различиями.
"Если команда вновь образованных, есть огромное значение в обеспечении, что команда вместе, "говорит г-н Галпин.
"Или, если новый человек присоединяется к команде, они должны быть в состоянии построить новые отношения. Там всегда потребность в социальном плане - даже если это просто откладывая время для более неформальных бесед во время конференц-связи ".
Проф Йейтс отмечает, что, когда люди в профессиональных группах из разных слоев и культур, часто бывает полезно, чтобы назначить кто-то в команде, кто знает обе культуры как лицо, ответственное за установление норм рабочего поведения во время проекта, который осуществляется из разных мест.
И виртуальные рабочие, конечно, не искоренить то культурных недоразумений, которые могут возникнуть в гране- к лицу ситуации.
Проф Йейтс цитирует онлайн мини-конференцию она недавно заметил, что, состоявшийся между группой американских и японских руководителей, работающих в научно-исследовательской и опытно-единицы японской компании.
"Японский исполнительной ставил текст в окне для обмена мгновенными сообщениями, когда один из американцев начал задавать вопросы в середине презентации ", объясняет она.
"Это было не знакомо и культурно требуется мгновенный ответ, что вызвало серьезные проблемы.

Результаты (русский) 3:

Глобальной гармонии является их мечта
, Сара Мюррей
если управление разнообразие на рабочем месте - это серьезная задача для бизнес-лидеров, задачи по поддержанию мира руководителей из разных социальных слоев рабочих вместе эффективно в различных частях мира является еще более сложной.
однако виртуальные рабочие представлены некоторые неожиданные преимущества для групп, члены из различных слоев.
Для руководителей, на английском языке, например, посредством электронной почты или чата может устранить многие сообщения неравенства, которые могут существовать в группы, которая будет работать вместе лицом к лицу в том же месте.
люди, как правило, более комфортного чтения и записи в их второй язык, чем он,и технологии электронной почты обеспечивает эти менее уверены в язык с возможностью для того, чтобы отразить прежде чем поделиться.
"Она, конечно же, говорит о том, что одна из главных вещей, которые следует принимать во внимание, является ли ваша группа включает членов комитета, которые не говорят на английском языке а также," - говорит Джоан Йейтс, профессор управления на MIT Слоун, который с помощью систем связи и информации в компании.
"Любой виртуальной группы имеет коммуникационный план действий, который включает еженедельные телефонные конференции или по электронной почте подключаемые модули, но с виртуальных групп, не каждый говорит на английском языке, очередной доклад-ins должно быть в письменной режиме, а не по телефону или конференции. "
другие преимущества e-mail сообщений, что на тех, кто работает в разных часовых поясах,Группа сообщений может быть ответил на заданные в удобное для вас время, сократить необходимость рано утром или поздно вечером вызовов.
в то же время, использование электронной почты для работы обмены могут снять часть иерархии профессиональных коммуникаций, поскольку многие руководители найти гораздо менее пугающими для отправки электронной почты с кем-либо в положении, чем по телефону их.
"Во многих организаций, которые довольно иерархической структуры, в нижней и средней управления руководители часто не связываться с старших руководителей если это означает телефонного общения," - говорит Эмма Кирк психолога на Pearn Kandola, базирующихся в Соединенном Королевстве исследования бизнес и услуги профессиональных психологов.
"E-mail удаляет этот барьер из-за своей неформальности и непосредственности,Поэтому он призывает людей сообщить, что иначе не могли бы", - говорит Ms Кирк. "И в настоящее время признается, что народ будет отправить идеи друг к другу по электронной почте. "
однако, культурных или поведенческих различий, которые могут проявиться в face-to-face рабочих ситуаций может обостриться в виртуальной рабочей группы, особенно, когда группа членов из разных социальных слоев.
Одна из причин этого состоит в том, что, когда один из них физически погружен в новой культуры, она занимает меньше времени для адаптации к социальным нормам и стало известно о культурных особенностей. Так что те, кто пытался это сделать на расстоянии могут найти более жесткие, установите в, расширение возможностей для недоразумений между членами группы.
"Вы не строить отношения так же, как вы рабочих лицом к лицу,И при этом вы не имеют этих охладитель воды чаты," - сказал Мартин жа Ирина Г. Леонова, управление психолога на Pearn Kandola.
он утверждает, что разногласия могут стать более проблематичным если люди не работают в том же месте.
"Когда у вас есть группы людей, которые не имеют более разнообразен, есть опасность повышения шансов на конфликта, если вам не нужно управлять эффективно. "
по этой причинеэкспертов сообщить, что эти управление виртуальными группами организовать личных встреч в начале проекта или создание новой группы руководителей компаний, которые будут работать в тор говых палат дистанционно.
хотя это верно для всех виртуальных групп, он является более важным для тех, кто в культурных различий.
"если группа вновь сформированного, огромное значение в достижении этой группы вместе," - говорит Руководство по ремонту жа Ирина Г. Леонова.
"Или, если новое лицо присоединяется к команде, они должны быть в состоянии строить новые отношения. Всегда есть потребность в социальной стороне - даже если это только выделения времени для более неофициальных разговорах в ходе конференции. "
prof Йейтс указывает, что, когда люди в профессиональных групп различным группам культур,Часто полезно назначить кого-либо в команде, который знает обеих культур в качестве лица, ответственного за настройка норм рабочей поведение в ходе проекта, в рамках которого осуществляется из разных мест.
и виртуальных рабочих, безусловно, не ликвидировать сортировать по по культурные недоразумений, которые могут возникнуть в face-to-face.
prof Йейтс СИТЕС интернет-мини-конференции она недавно отметил, что имело место в рамках группы нас, и японских руководителей рабочих в области научных исследований и развития японской компании.
"Японский исполнительной власти был положить текст в окне мгновенных сообщений когда один из американцев начали задавать вопросы в середине презентации", - объясняет она.
"Это не культурно знакомы и требует мгновенного реагирования, в результате чего реальные проблемы.