Sociologists have long recognized t

Sociologists have long recognized that businesses of less than 200 individuals can operate through the free flow of information among the members. Once their size exceeds this figure, however, some kind of hierarchical structure or line man­agement system is necessary to prevent total chaos resulting from failures of communication. Impos­ing structures of this kind has its costs: information can only flow along certain channels because only certain individuals contact each other regularly; moreover, the lack of personalized contacts means that individuals lack that sense of personal com­mitment that makes the world of small groups go round. Favours will only be done when there is a clear quid pro quo, an immediate return to the giver, rather than being a matter of communal obligation. Large organizations are less flexible.

One solution to this problem would, of course, be to structure large organizations into smaller units of a size that can act as a cohesive group. By allow­ing these groups to build reciprocal alliances with each other, larger organizations can be built up. However, merely having groups of, say, 150 will never of itself be a panacea to the problems of the organization. Something else is needed: the peo­ple involved must be able to build direct personal relationships. To allow free flow of information, they have to be able to interact in a casual way. Maintaining too formal a structure of relationships inevitably inhibits the way a system works.

The importance of this was drawn to my atten­tion a couple of years ago by a TV producer. The production unit for which she worked produced all the educational output for a particular TV station. Whether by chance or by design, it so happened that there were almost exactly 150 people in the unit. The whole process worked very smoothly as an organization for many years until they were moved into purpose-built accommodation. Then, for no apparent reason, everything started to fall apart. The work seemed to be more difficult to do, not to say less satisfying.

It was some time before they worked out what the problem was. It turned out that, when the architects were designing the new building, they decided that the coffee room where everyone ate their sandwiches at lunch times was an unneces­sary luxury and so dispensed with it. The logic seemed to be that if people were encouraged to eat their sandwiches at their desks, then they were more likely to get on with their work and less likely to idle time away. And with that, they inadvertently destroyed the intimate social net­works that empowered the whole organization. What had apparently been happening was that, as people gathered informally over their sandwiches in the coffee room, useful snippets of information were casually being exchanged. Someone had a problem they could not solve, and began to discuss it over lunch with a friend from another section. The friend knew just the person to ask. Or some­one overhearing the conversation would have a suggestion, or would go away and happen to bump into someone who knew the answer a day or so later; a quick phone call and the problem was resolved. Or a casual comment sparked an idea for a new programme.



It was these kinds of chance encounter in the coffee room, idle chatter around the photocopier, that made the difference between a successful organization and a less successful one.

Результаты (украинский) 2:

Соціологи вже давно визнали, що підприємства менше 200 особин може працювати на основі вільного потоку інформації між членами. Після їх розмір перевищує цю цифру, однак, якийсь ієрархічної структури або управління лінії системи необхідно для запобігання повного хаосу в результаті збоїв зв'язку. Накладення структур такого роду має свої витрати: інформація може текти тільки уздовж певних каналів, тому що тільки певні люди контактують один з одним регулярно; Крім того, відсутність особистих контактів означає, що люди не мають те значення особистої прихильності, що робить світ невеликими групами об'їхати. Користь буде зроблено тільки тоді, коли існує явна квіпрокво, негайне повернення до годувальника, а не питання комунальної зобов'язання. Великі організації є менш гнучкими. Одне з рішень цієї проблеми могло б, звичайно, в тому, щоб структурувати великі організації на більш дрібні одиниці, розмір якого може виступати в якості згуртованої групи. Дозволяючи ці групи будувати взаємні альянси між собою, великі організації можуть бути створені. Проте, лише маючи групи, скажімо, 150 ніколи не буде само по собі є панацеєю проблемам організації. Щось ще потрібно: люди, залучені повинні бути в змозі побудувати прямі особисті відносини. Щоб дозволити вільний потік інформації, вони повинні бути здатні взаємодіяти випадковим способом. Підтримка занадто формальним структура відносин неминуче гальмує шлях система працює. Важливість цього було звернуто мою увагу пару років назад від виробника телевізора. Виробнича одиниця, для якої вона працювала справила весь навчальний вихід для конкретного телеканалу. Випадково чи навмисно, так сталося, що було майже точно 150 чоловік в блоці. Весь процес працював дуже гладко, як організації протягом багатьох років, поки вони не були переміщені в спеціально побудованому житло. Потім без жодної видимої причини, все почало розвалюватися. Робота здавалася більш важко зробити, якщо не сказати менше задоволення. Минув деякий час, перш ніж вони працювали, які проблема була. Виявилося, що, коли архітектори розробляли нову будівлю, вони вирішили, що кафе, де кожен з'їв бутерброди на час обіду було непотрібною розкішшю і так обійтися з нею. Логіка, здавалося, що якщо люди були рекомендується їсти свої бутерброди на своїх робочих місцях, то вони, швидше за все, потрапити на свою роботу і рідше простою геть. І з цим, вони ненавмисно знищені інтимні соціальні мережі, які уповноважені всю організацію. Що, мабуть був відбувається, що, як люди зібралися неофіційно над своїми сендвічами в кімнаті відпочинку, були випадково обмінюваних корисні фрагменти інформації. Хтось мав проблеми вони не могли вирішити, і почали обговорювати його за обідом з одним з іншого розділу. Друг знав тільки особа, щоб запитати. Або хтось підслухав розмову їстиме пропозицію або піде і станеться врізатися в тих, хто знає відповідь в день або трохи пізніше; швидкий телефонний дзвінок, і проблема була вирішена. Або випадковий коментар викликав ідею для нової програми. Саме ці види випадкової зустрічі в кімнаті відпочинку, пустослів'я навколо ксерокса, який зробив різницю між успішної організації та менш успішним.

Результаты (украинский) 3:

Соціологи давно визнано, що бізнес менше 200 осіб можна керувати за допомогою вільне поширення інформації серед членів. Після їх розмір перевищує цей показник, однак деякі види ієрархічну структуру або рядок man-agement системи необхідно запобігти тотальний хаос в результаті збоїв спілкування. Impos-Ing структур подібного роду має свої витрати:Інформація може тільки стікала певних каналів, бо тільки окремих контакт одне одного регулярно; крім того, брак персоналізовані контактів означає, що фізичні особи, що відсутність почуття особистої com-mitment, що робить світ малих груп, кружляло навколо. Звісно, зробити лише тоді, коли буде еквівалент, негайно повернутися до дарувальнику,Радше справа комунальних зобов'язання. Великих організацій є менш гнучкою.

1 вирішенням цієї проблеми б, звичайно, щоб структура великих організацій на менші одиниці розміру, що можуть виступати в якості Згуртована група. За allow-ing цих груп будувати взаємних альянсів один з одним, більша організації можуть бути побудовані. Втім, просто мати груп, скажімо,